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2015-12-15

在智能电视领域,乐视一直是小米无法逾越的一道障碍,一方面,乐视凭借超级电视占据了智能电视领域的制高点,后来者小米一直无法在品牌知名度和影响力上赶超乐视;另一方面,乐视拥有引以为傲的生态体系,在内容、应用资源等层面具备无可匹敌的优势,因此,这几年在智能电视领域,小米一直被乐视全面压制。当然,这种竞争格局短期内并不会结束,在未来,小米和乐视也免不了正面交锋,那么小米能反超乐视吗?小米能否打一场漂亮的翻身仗呢?

小米站位60寸,真对乐视形成了局部超越?

最近有统计数据显示,在60英寸智能电视这个细分领域,小米以38%的品牌份额位列第一,接下来是夏普、索尼和海信,而乐视仅以5%的品牌份额位列第五。咋一看,似乎小米已经对乐视形成了局部超越。但实际上,早在五月份起,乐视就在逐步压缩60寸超级电视的产量,未来不久,乐视60寸超级电视将全面退市。也就是说,其实小米是乘着乐视停售60寸这个先机才拿了个冠军,而在其他各个尺寸,乐视仍对小米呈全面压制之势,不得不说小米钻了乐视一个“大空子”。

那么,目前小米和乐视到底是怎样一个竞争格局呢?在响铃这货看来,虽然小米电视已经推出了三年多时间,但在整体销量上却只能给竞争对手乐视陪跑,无论是影响力、知名度还是销售量,小米电视都无法与乐视相提并论。造成这种局面的原因是多方面的,这里不妨列举几点:

首先,内容是小米最大的短板,也是乐视的一大优。近年来,乐视不断强化内容制作力度,旗下的乐视影业已经取得令人瞩目的成就,而获得像《归来》和《九层妖塔》这样的电影投资发行权更是对其的一大肯定。反观小米,小米电视的内容由于均来自CNTV,而优酷、迅雷等起诉小米盗播的事件也时有发生,加上前不久乐视起诉小米盒子盗播获得胜诉,从这些事件看来,小米在内容上需要走的路还很长。

其次,在售价方面,小米相比乐视并无优势924日,乐视在中国香港举行了“超3 再次颠覆”乐视超级电视发布会,在这次发布会上,乐视正式宣布了“低于量产成本定价”的新模式,BOM成本为2048元的超3 X40裸机定价仅为1699元,比之前的定价低了300多元。可以说,乐视再一次的拉低了智能电视的价格门槛,对整个行业形成了巨大的冲击,那么对后来者小米而言,显然没办法和乐视在价格上进行正面碰撞。

其三,乐视的生态体系已经相当成熟,“内容 平台 终端 应用”四个成员“环环相扣”,通过跨界创新打破生态边界,在运营过程中发生强化反,并持续创造新的价值。这不仅是乐视敢于推出低于量产成本定价模式的重要原因,也是超级电视能持续吸引用户的重要原因。相比之下,小米并不具备成熟的生态体系,其产品在综合竞争力上无法与乐视相抗衡。

乐视为何放弃60寸超级电视? 既然小米并非乐视的对手,那么乐视放弃60寸超级电视显然与小米没有关系,从近年来乐视的战略来看,其在放弃60寸的同时,转而对65寸电视进行发力,这是为何?这又对智能电视行业有何启示呢?

众所周知,目前智能电视主流的生产线是8.5代生产线,而65寸是8.5代线的经济切割尺寸,这在整个行业已经达成了共识。所以,目前全行业各大厂商几乎都放弃了60寸,发力65寸,从这个意义上讲,小米在一个淘汰的尺寸上站台,毫无意义,因为这与智能电视的发展方向相悖。

而乐视放弃60寸发力65寸,不仅顺应了行业趋势,更重要的是,这也暗含了其布局大尺寸超级电视的野心。在924日的香港发布会上,乐视正式发布了旗下第三代超级电视Max65,运行EUI 5.5用户界面,售价8499元。这款产品拥有诸多亮点,比如搭载65英寸120GHz LG Display出品的4K分辨率超高清屏幕,支持178°广视角和3D画面,配有1.4GHz Cortex A17架构4核心CPUMali-T760 3D GPU一体化的Mstar 6A928芯片以及MACE-Pro4图像处理引擎,支持HEVC/H.265格式604K超清视频硬解,并在电视行业中率先采用3GB运行内存方案,配有16GB eMMC5.0高速闪存等等,可以说是时下65寸电视中最具竞争力的产品。

当然,Max65不会是乐视在65寸产品上的终点,它只是一个起点而已,相信未来不久,乐视还会推出更高性能的65寸杀手级产品,对此我们拭目以待。

乐视携手TCL将再度拉大与小米的距离

再来说说最近乐视与TCL的合作,1211日晚,TCL和乐视网同时发布公告,乐视网通过控股子公司乐视致新正式入股TCL集团控股子公司TCL多媒体,为其第二大股东。投资完成后,乐视网将通过乐视致新持有TCL多媒体约20%的股份,乐视致新将成为TCL多媒体的第二大股东,并向 TCL多媒体提名2名董事。

业界普遍认为,乐视与TCL的合作将实现优势互补,达成双赢。乐视拥有先进的互联网基因,在互联网生态布局方面已取得巨大的成就。而TCL作为传统电视巨头,在供应链布局上拥有巨大的优势。二者的合作无论是对TCL还是对乐视,都能带来广阔的想象空间。虽然之前小米和美的也有合作,但由于美的的主业务并非电视,因此,二者合作对小米电视的拉动效应很小。

而在乐视与TCL的战略合作中,除了一些互补和交叉的合作外,李东升和贾跃亭都不约而同的畅想了未来TCL和乐视在全球化中的愿景。众所周知,TCL的国际化之路已积累了十几年的经验,TCL海外市场的销售量和销售额在其整体1100亿的总营收中基本占据半壁江山,而今年乐视也启动了全球化战略,在这种背景下,TCL可以为乐视的全球化带来丰富而宝贵的经验,推动乐视全球化战略的深入。

相信与TCL合作之后,乐视在整个电视的产业链上将获得更多的资源,树立更强的竞争优势,无论是在国内也好,国外也罢,乐视都将开启一个全新的征程。可以肯定的是,在这种情况下,乐视与小米的距离必将越拉越大。

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2015-12-10

大概没有谁比三星更需要一些好消息来振奋市场了。 智能手机市场经过几年的疯狂发展之后现在仿佛进入了一个瓶颈时期。一方面是竞争激烈加剧,另一方面是营销同质化。2015年8月,就在S6 edge上市5个月后三星强势推出S6 edge+,首次改变策略发布双旗舰机型,无疑是把救市希望寄托在S6 edge+身上。那S6 edge+是否又能完成使命?

刻不容缓,三星需要救市之作。

如今全球智能手机市场已然步入竞争白热化阶段,根据Gartner的数据,2015年第三季的全球智能手机总销量为3.53亿部,同比2014年增长15.5%,其中三星卖出了8358万部,占据23.7%市场份额,位列全球第一,但相比2014年已在下滑,而其后的苹果,华为则增长强劲,第四、第五的联想、小米也不甘示弱,前五家就已经占据整个全球销量的60%,行业进入了寡头时代。

所谓“高处不胜寒”,三星智能手机业务虽说目前仍高居首位,却已危机四伏。首先是在高端市场,还需要对抗苹果的蚕食;其次在中国市场,一大波战斗力强劲的中国手机厂商也正扑面而来。小米、乐视、魅族等互联网品牌携低价攻城略地;华为、联想、中兴等行业老将并不服老,使出浑身解数,做殊死搏斗,一加、ZUK、锤子、蓝魔等新晋品牌拼尽全力,试图抢夺蛋糕。

如此“腹背受敌”,三星自然不会坐以待毙,霸主地位遭遇挑战,三星更加需要新品救市,于是,Galaxy S6 Edge+就成为了三星电子能否重振雄风的探测器、先锋军。


三星S6 edge+,延续中的突破

双曲面大屏手机Galaxy S6 edge+在同质化的安卓机市场里算是独具匠心之作,作为三星的救世之作,既是对S6 edge的延续,又在此基础上有所突破,其重要性更加不止手机本身,接下来具体我们说说。

一、硬件提升,扩大产品优势

如今,智能手机在硬件上的创新几乎“黔驴技穷”,芯片、屏幕、像素、运行速度、边框、电池等等都已接近天花板,而这款三星Galaxy S6 edge+却在艰难中实现了些差异,简单的说就是:更酷的外观、更清晰的拍照、更大的电池和更快的充电。

外观上,Galaxy S6 edge+延续了S6 edge备受关注的双曲面侧屏设计,同时将屏幕扩展至5.7吋,开创了曲面大屏手机,算是项重大的创新和突破,因为要让图像与屏在各种不同卷曲度下保持较好的贴合确实个技术活。这不仅在外观形态上实现了独具一格,侧屏功能的优化升级也提供了别致的交互体验,同时这也实现了更为细腻的画面表现和更加立体的观感效果。

拍照一直是智能手机的主打功能点,S6 edge+也没放过,三星Galaxy S6 edge+配置1600万像素后置摄像头,f/1.9光圈,且具有非常高水平的夜景和弱光拍摄效果,即使在暗光的情况下也能保证更多的进光量,使照片画面表现更自然清晰、色彩亮丽。实时HDR和OIS光学防抖有效的保证了成像的清晰度,这无疑是加分项,响铃这货多次看到网上评价S6 edge+的拍照可以和iphone 6媲美,可见已经“俘获”一部分爱拍一族的芳心。

电池和充电也是S6 edge +的强项,两个小时可以充满S6 edge +的3000mAh电池,以及通常20分钟左右就可以充到50% 的fast Wireless Charge(快速无线充电)技术都足够有冲击力,既切中了目标人事的商务体验需求,也是对竞品iPhone 6 plus的直接还击。

另外2kSuper AMOLED屏、4GB运行内存,UHQ高清音频等功能点都可帮助S6 edge +在诸侯混战的手机市场中脱颖而出。

二、软件升级,向体验深水区迈进

如果说,此前三星的优势是建立在出色的硬件制造能力之上,那在S6 edge +上,三星也开始尝试在软件和服务方面实现突破。这是聪明之举,也是妥协之举,因为:1,之前三星手机的预装软件被人诟病,软件系统也是软肋,连官方都极少提及。2、三星并不屑于单纯硬件的PK,这种采购式的组装对垒只是看谁家的资源好,能拿到又好又便宜的元器件然后组装,这是国产手机擅长的,却卖不起高价。所以这次三星算是下了“狠手”,不仅在硬件的基础上通过软件优化实现更好的操作体验,也确实做了些创新。比如:

1、S6 edge +配有SideSync 4.0无线传输工具,可在手机端、Windows端和Mac OS端无线传输数据和文件。

2、S6 edge+提供了简单易操作的拼接程序,让用户可以制作出更有个性的视频。

3、S6 edge+新增了侧屏密友互动(on circle)功能,在原有的功能基础上,新增了手写信息、表情符号和特殊效果。用户可制作出个性图片、搞笑表情,甚至可以通过诸如怦怦跳、闪烁、花瓣等特效表达暗语,将一层不变的信息交互模式变得更多元化、个性化。

4、S6 edge+还增加了些特色功能,如健康功能-S健康和浮动信息功能等。

此外S6 edge+还拥有Samsung Pay(三星支付) 、Knox指纹加密功能以及做了部分调整的Touchwiz UI等等,这些都是希望补全三星手机的软件短板,实现好硬件+好软件的绝妙搭配,也是希望让这个高价高配置的年度旗舰名副其实。

三、全产业链尝试,真正的大局

其实三星在智能手机上的策略一直分为两条线,一类是机海战术,高举高打,发力于营销,用精品做爆点,主要用于中低端市场;一类是强化硬件和设计的差异化,深度整合垂直产业链,集中优势资源实现品牌溢价主打高端市场。显然,S6 edge+属于后一种打法,利用其对优质供应链的掌握,输出核心元器件,打造极致单品,做单点爆破。这和三星所具备的能力和资源以及战略不无关系。

1、目前三星电子具备智能手机几乎所有核心零配件的研发和生产能力,且均达到了世界一流水平,比如三星独家生产的Super AMOLED显示屏已经是高端显示的代名词,所以,他们能保证S6 edge+采用最好的零配件,从而保证品质。

2、作为一家世界500强,三星电子显然已经不再满足于手机、家电等传统的产品线,而开始上游技术公司转移,在空气净化器、无人机,虚拟现实,机器人,3D打印,无人驾驶 、汽车甚至汽车零配件市场、物联网等类目,三星都希望能分一杯羹,而手机刚好构成这些产品和行业的控制终端,且这些受众都是和S6 edge+一样的目标用户,用户的重合性极大地减轻了三星扩展其他业务的难度。且作为未来三星全产业链的数据传输中心和控制中心,S6 edge+的价值巨大。

所以,S6 edge +就是三星继续强化高端形象,以手机为触点,去为自己更为广阔的全产业链梦积蓄用户的一个重要武器。软硬件的绝顶配置不止停留在单纯的单品利润上,不止是在救手机之世,而是做谋一个更大的局。


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2015-12-09

近年来,随着移动互联网行业的竞争越来越激烈,创业大军开始寻找新的蓝海,今年的热点一是下乡,二是海外。大伙们一方面争相到乡下刷墙抢占地盘,一方面又纷纷选择出海。时不时有公司宣告坐拥亿万海外用户,一副力拔山兮气盖世的架势,这里有360、百度、阿里、小米等巨头,也有91、猎豹、5miles等后起之秀,但当资本寒冬到来之时,到底谁在裸泳,谁会成为最终的赢家,海外市场到底是陷阱还是馅饼,我们不妨聊聊。

机缘巧合造就海外移动大市场

其实,海外市场成为移动互联网兵家必争之地既是天时地利的顺势而为,又是创业者们退而求其次的取舍之举,除了国内移动互联网市场基本被巨头瓜分殆尽之外,更多的是海外本身的原因。

1、市场容量大,成长空间广

中国互联网企业早有共识:与其在国内拼死抢夺8亿用户,不如去拥抱25亿的海外市场,尤其是拉美、印度、东南亚、中东等国家或地区,他们或更有成长空间。第一,智能手机刚开始普及,可供选择的产品和服务稀少,本地互联网企业整体落后,成熟的巨头又看不上。第二、海外的应用分发渠道单一,Google play独当一面,没有巨头垄断流量并封闭起来,初创企业尚有机会参与公平竞争。第三,海外用户有极好的付费习惯,即便是销售桌面壁纸也能获得收益,为企业提供了生存空间。第四、国内移动入口战基本结束,排位赛已经进入后期决胜阶段,中小创业者现在进入的机会不大,那不如把视角投向海外

2、海外市场也有很大的屌丝经济

中国互联网、移动互联网的发展很大程度上是依靠免费模式和屌丝经济,而屌丝经济模式同样适用于海外市场。即便是商业成熟互联网发达的美国,同样有一批屌丝群体。根据美国统计局的统计,大约4500美国人属于贫困人口,而1亿美国人属于低收入群体(家庭年收入低于8万美金),这部分人每个月把衣食住行的基础花销花完就所剩无几,是一个典型的M型社会(参考大前研一的《M型社会》)。其他国家的屌丝屌丝经济更甚,且这样的屌丝市场也呈现出类似的特质:

1中美两国的高帅富都会用钱买时间,屌丝愿意用时间去省钱,他们缺钱却有时间,所以会在手机上消磨时间。

2、这部分用户普遍受教育程度较低,容易受广告影响,也容易受亲友圈的影响,会去尝试新的 APP他们属于对 Facebook、谷歌上的广告或亲友的转发会点击下载的那部分人。

3他们信用差,无法从正规金融机构贷款 ,比如美国低收入群体普遍没有积蓄,导致短期消费金融的普及率很高,也更容易被一些奖励刺激去下载尝试新的应用。

4他们收入有限,钱都花在房租、房贷、饮食、子女抚养等必须要花的事项上,像汽车、家具、家电等大件购买只能从性价比高、现金交易的二手货中选择,实用又免费的二手商品交易平台是他们的首选,免费的移动应用同样也乐意尝试。

细数业内翘楚,探其发展趋势

电商、工具、通信、社交是海外最为常见的四类移动应用,今日响铃这货先列举前面三类细分市场发展较快有望成为巨头的产品,分析其发展状况以窥探行业趋势。

矩阵型移动工具猎豹

猎豹移动在海外安卓市场建立了猎豹CM LauncherClean MasterCM Security等组成的移动工具矩阵,以流量为基础,以移动广告为盈利模式。20151117日,猎豹移动公布第三季度财报:季度收入首次突破10亿元大关,其中海外收入为5.38亿元。如今猎豹移动已经从工具延伸到了游戏领域,比如旗下游戏《别踩白块儿2》在9月份夺得Google Play免费类游戏第一。

但猎豹并非高枕无忧,一是猎豹用户规模已接近上限,只能通过横向并购延迟天花板的到来,但并购投资的产品与自身产品的关系就如干儿子和亲儿子的关系,如何权衡抉择进行流量、利益分配是件不太容易的事。这也解释了日前猎豹官方宣布其战略目标将从大规模用户获取转向提升用户活跃度和用户使用时长。二是猎豹的收入来源单一,且过度依赖广告业务,其中营收的很大一部分又来源于 Facebook,猎豹只是分销商角色,不能直接接触到广告主。未来猎豹利润增长点会在哪?如何打好这场从追求用户数量到质量的升级战,猎豹还有蛮长的路要走。

海外移动电商平台Wish

海外移动电商可能是巨头们曾忽略的大行业,一方面国内的阿里京东们光彩四射,聚光灯都照着他们,另一方面国外ebay、 亚马逊等基本将电商的大头B2C市场瓜分。但在巨头倾轧下还是有创业的空间,Wish算是一例,Wish主要销售非品牌服装、珠宝、智能手机、淋浴喷头等,大部分产品都直接从中国发货。现在Wish的全球注册账户将近1亿,商家10万,据传亚马逊在最近开出了高达100亿美元的收购价格,但仍遭到了Wish的拒绝。Wish的杀手锏有3个,一是低价,把中国制造的商品以淘宝价卖给全世界的消费者;二是算法,Wish在向用户推荐商品时基于一种特殊算法,这种算法不仅基于消费者购买的商品,也基于他们查看过的商品;三是营销,WishFacebook单一最大广告主,擅长高效网络营销。

除了B2C领域的Wish之外,C2C领域也有美国前十名的电商平台5miles5miles是一个移动版的Craigslist58同城鼻祖),作为一个信息和交易平台,对接个人卖家和买家,以二手商品为主,服务为辅,品类涵盖家具、手机、二手汽车、童装等。在1年多的时间里,5miles APP已经在美国成为主流电商应用,据悉月交易流水已经近亿美元。需要注意的是5miles目前采用的是对消费者免费上架的策略,而电商又是个需要本地化、精细化操作的行业,后期将如何发展以及商业化还待时间考验这家位于北京的创业公司。

实时通信云服务提供商声网Agora

这家公司比较特殊,不像前面提到的面向消费者提供产品或服务,声网Agora是通过向全球企业提供语音或视频通话云服务来影响消费者,即B2B2C。大多数人了解Agora(中文名叫:声网)可能是在其近日主办的首届网络实时通信大会上。事实上,国内对于实时语音传输技术的了解还知之甚少,但声音作为移动互联网时代最天然、最具优势的输入方式,已经在教育、智能医疗、企业协作、无人驾驶等领域都得到应用。而声网Agora凭借其成熟的产品和技术,能够在全世界复杂的网络环境中保证客户通话质量,有望成为行业创新模式的催化剂。

但同时,声网(Agora)如何在行业认知度低的情况下打开局面,也是其必须面对的问题。

大业未成,这些坑仍需谨慎!

除此之外,还有APUSGO桌面等领衔的手机桌面领域等。尽管从目前来看我国企业进军海外市场初战告捷,所提到的龙头企业的发展势头也很好,但这不意味着已成定局。

1、产品细节与用户体验或决定成败

超级APP是离用户最近且高频次的产品,用户体验将是成败的决定性因素。因为用户对移动应用的品牌认知相对较低,转移成本也很低,哪有不爽随手卸载再下另一个就成。所以比竞争对手先走一步,让用户用的更就很重要。一些国内常见的功能在出海的时候也许能成为杀手锏,例如类似微信聊天的地址发送,或者买家卖家双边互评机制。类此这样差异化的功能、人性化的处理往往能事半功倍,帮助自己与对手拉开距离。而太多被淘汰者多是因为在细节上栽了跟头,所以警惕一着不慎满盘皆输

2、对海外市场的了解和文化适应性

如果说当初Go桌面的成功是因为进入海外市场的切入点和切入时机恰到好处,那后来者就没了这样的待遇。面对国内市场众厂商也许可以因为自己的土著角色凭借自己对国内用户的深厚了解就能折腾出一番天地,但面对纷繁复杂更加陌生的海外市场可没了这等好运。尤其是对绝大多数创业者来说,海外是个全新的市场,之前多是停留在道听途说、凭感觉、旅游过或短暂调研上,全无运营经验。有太多创业者因为对海外市场的不熟悉、对文化的不适应等折戟沉沙。之前Apus Launcher、猎豹移动先后被爆流氓推广窃取用户隐私遭Google Play下架惩罚、责令整改就是例证。另外中国公司的诚信问题和合作的持久性也一直是海外用户和合作者顾忌的问题。

3、营销乱战

对每一家出海企业来说,用户获取都是首当其冲的任务。但只要我们看下数据,就会发现随着创业大潮的狂飙突进,2014IOS全球商店里APP增长达到67%Google Play达到了100%,这些APP都需要广告营销,与此同时,全球智能手机的出货量从12.7亿增长到了14亿,增长率只有10%。在僧多粥少的局面下,大广告渠道如Facebook和谷歌广告的价格水涨船高,而其他小的效果广告渠道良莠不齐,测试起来又耗时耗钱耗人力。于是,各家企业都面临着新用户获取渠道越来越贵或枯竭的局面,在这种情况下,大家八仙过海,各显神通。有尝试YouTube视频营销、社交圈子营销,Pandora音频营销,电视广告等。要注意的是,国外对广告有更严格的法律法规,国内盛行的恐吓用户、当假警察等推广方式都可能让自己惹祸上身。

其次,营销是一个更需要本地化和精细化操作的项目,内行都知道,一条文案的变动、一个创意的不同,都可能有非常大的差异,更不用说执行上的细节了。目前多数公司都如Wish5miles这样在美国建立了完全由本地营销人构成的团队,也有部分出海企业选择授权海外本土运营商代理运营或是直接在国内运营,这都可能给自己带来人力和财力的压力,也势必影响着团队在成本和收益,短期利益和长期利益的取舍。另外响铃这货也想提醒:营销是需要用品牌和效果广告双管齐下的方法,用落地而不是遥控的方法来做才可能获得成功。

总之,如今移动应用海外市场已不再是当初的态势,疯狂烧钱,盲目激进的时代也已经过去,而具有先发优势和独特卖点的应用或将继续发展,行业马太效应逐渐明显,寡头时代即将来临,但谁成为最终赢家还是海外用户说了算,唯有用户需求至上和极致的产品体验才是不变的法宝。

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2015-12-02

11月23日,国务院印发的《关于积极发挥新消费引领作用加快培育形成新供给新动力的指导意见》提出培育壮大战略性新兴产业,大力发展服务业,强调支持智能家居等市场前景广阔的新兴消费品发展。

品牌大概是整个商业最永恒的话题了,无论是已成巨头的行业大鳄还是初出茅庐的中小创业者,做成一个品牌都是其终极梦想。但更多人对品牌的理解以及如何去做品牌都停留在意识想象阶段。我们先举一个简单的例子,当你走过大桥的时候,往往不会去扶旁边的栏杆,那么可以说旁边的栏杆没用吗?当然不可以!没有栏杆,走过大桥时便会害怕,会胆战心惊。同理,品牌就是桥上的栏杆,拥有了品牌的保障,你才会走得义无反顾,市场才会给予更多认可,这就是品牌的力量。如今品牌的价值更加体现在:

1、差异化:说白了,就是能让你的产品和同市场内的其他产品做区分,这也是创建一个产品或服务品牌所必须满足的第一个条件。

2、认知价值:简单的说,就是能让你的产品卖高价,一双球鞋贴上阿迪达斯标签和普通标签,售价就天壤之别。这种由品牌带来的溢价就是用户认知价值的体现。

尤其是在竞争惨烈的行业,比如智能路由器。随着智能家居市场的成熟,用户对智能路由器的需求也在增加,从而导致各个厂商都想插足智能路由器领域。但现在销售比较好的只剩下了极路由、newifi新路由、小米、360等几个厂商。为啥?今天我们不妨从品牌的角度看看一家厂商或者一个企业如何塑造自己的品牌。笔者觉得需要从两方面入手,一个是态度,一个是产品,态度是走心的,产品是走技术创新的。以最近正风生水起的newifi新路由为例,他们目前的步伐或在演绎一种“用心”+“用新”的newifi新路由品牌新公式。


大胆加入“云”,用心树品牌

用心即态度,我们都知道,智能硬件无非是硬件+云服务+大数据的组合,如能把云服务和大数据做好,智能路由产品就相当有竞争力了(当然前提是把硬件做精做细)。所以包括BAT在内,各大厂商在进军智能硬件领域的时候,无不涉及到硬件、云服务等领域。未来,懂用户并拥有海量用户、擅长互联网思维和云端技术,擅长大数据存储、计算和挖掘能力等将会成为各大厂商抢滩智能硬件的一大门槛,智能路由器作为智能硬件的一类也逃不出这个圈。


2014年,曾被多数人定义为智能路由器元年,诸多巨鳄都高调进去智能路由器排位赛。殊不知,谛听科技(newifi新路由)在2012年就开始蓄势而动。要知道那时候智能路由领域刚刚起步,无论产品还是受众都有很多的不确定性。谛听科技(newifi新路由)却凭借多年研发实力,将小云系统植入到智能路由器中,并成功推出首款智能路由器产品-如意云,而且“如意云”是首家采用MTK芯片方案的智能路由器产品,之后该方案才被各家厂商所选用,成为第一代智能路由器的主要方案。2014年,newifi新路由又顺势推出了newifi mini,将其植入私有云技术,并在市场获得了极大的反响。其实早在2010年底,谛听科技有限公司就推出了国内首款私有云软件“小云”。这种在云服务和大数据方面的尝试在当时无疑是大胆而冒进的,但也足以看出newifi新路由进军智能路由领域的诚意和先见之明,这不仅拨开了智能路由领域的发展迷雾,也开启了用户对智能路由器的真正体验。同时也增强了newifi智能路由从依靠硬件盈利向软件盈利转变的可能,另外这样也有利于newifi智能路由打破“智能硬件领域技术边际效应递减规律”的魔咒,为其在生态建设上发力提供了可能。更为重要的是,这表现出一个品牌该有的态度,可以守旧,可以沿袭,但必须用心,必须真诚。


视频内容,用新为品牌加速

前面讲到,品牌的公式,除了用心,还有用新,没有新意意味着随时可能被淘汰。于是大多数厂商都在不断试错,希望找到一个还未普及的空白市场,但往往忽视了产品的应用场景,而应用场景是否够充分往往又决定着产品是否能打到用户的痛点。newifi新路由依靠强大的技术研发团队,在“用新”的路上一直不断前行,不断探寻用户真正的使用场景,不断为自己的品牌加码。

2015年,newifi新路由推出了newifi新路由2, 其找准了当下人群热衷的“视频”刚需。主打视频在线加速技术和视频加速下载技术,同时与搜狐视频合作,让其购买的用户都将享受搜狐视频终身VIP待遇。
作为智能路由,打内容牌无疑是最贴切用户使用场景且行之有效的。一是用户在进行网络联接后可顺势获得海量内容资源,这些内容可以帮助用户打开应用并感受各项产品功能从而让用户产生依赖,二是这种方式可以让用户低成本获得内容资源并超出用户期望,而自身则用便宜的价格甚至免费圈住了用户。

newifi新路由此招也获得了不错的反响,例如newifi mini仅半年时间就登上京东智能路由销量的榜首,而newifi新路由2更是在京东首发开售当天短短数分钟内被抢购一空,绝佳的销售成绩足以证明newifi新路由在产品创新上的表现不仅是对用户需求的最大限度满足,更是对整个智能路由领域的促进和繁荣,同时也让newifi新路由获得了更多的掌声和品牌点赞。

如今,能路由行业的竞争,已经不再是硬件技术、做工等单方面的PK,而是品牌、营销模式、用户未来需求、大数据平台优势、应用场景的把控、渠道产业链等全方位的较量。而品牌的发展则依靠于行业和用户,newifi新路由用“用心”的态度和不断“用新”的产品将这两个因素牢牢地抓在手中,这或许是品牌铸造的另一个样本。

微信号:xiangling0815

2015-12-01

近日,互联网金融又遇大事,百度与中信银行成立直销银行:百信银行,这意味着BAT三大巨头均以不同形式拿到银行牌照。至此互联网金融“井喷式”发展过后,进入了新的排位赛,行业加速优胜劣汰,向寡头时代迈进。正如行业人士评价“互联网金融指导意见出台后,互联网金融将加速洗牌,预计2016年底整个互联网金融理财端格局就会比较清晰,将出现少数寡头,有可能是两家超大型寡头”。

于是行业内外开始纷纷猜测:在互联网金融理财端寡头时代来临之时,谁会被剩下来?以下三类则成为大众眼中未来巨头的希望:1、拥有深厚背景的“富二代”,如有腾讯微信支付支撑的微众银行和阿里支付宝背后的招财宝。2、自身专业背景过硬,将风控做到极致的正苗儿,比如平安系的陆金所等。3、不局限于P2P模式的综合理财平台,用P2B和P2G等模式实现差异化的“草根派”。如铜板街、挖财等。因此今天响铃这货以“坐井观天”之功短评几款明星产品,看看谁最有可能成为最后的霸主。

“富二代”招财宝,拼爹近期不可期

今年8月25日,小微金融对外正式发布又一款互联网金融产品“招财宝”。(此前还有余额宝),据说招财宝自上线以来交易金额已经超过100亿元。需要注意的是作为理财产品代销平台,招财宝与发行理财产品金融机构的关系只是渠道商与供货商的关系,对接的是理财产品的供销。而且招财宝是用“团购”的方式汇聚起资金相对少的“散客”并让其享受大额购买才能享受到的年化收益。这种模式刚好借助于余额宝海量用户做后盾,并通过统领电商的老爹阿里不断输血从而表现出巨大的想象空间。阿里力推招财宝也是“司马昭之心路人皆知”:一是希望延续余额宝的辉煌,二是转化电商集聚的海量用户的存量理财资金,再造阿里金融帝国。但这一步棋是否真能“称心如意”,“富二代”招财宝靠拼爹是否能成常胜将军,现在还不要太乐观。

首先,从招财宝变现的核心功能来说,只是将理财产品的收益权更变,而没有增加新的价值,他的变现功能实际上是把A用户手里的理财产品到期收益作为抵押,使得提供个人贷款项目的B用户享受到期收益。一个没有创造价值的产品终究做不成生态。

其次,招财宝如要“独霸一方”,仍受制于两点:1、行业市场规模,也就是代销的理财产品规模到底有多大,小池子里难养大鱼;2、核心功能是否为强兵刃,也就是变现功能是否真能突破风险且固化收益还不影响招财宝理财产品规模。

再者,招财宝目前仍然面临着诸多不确定性,如:1、交易规模提高,资金交易增加后,交易风险如何规避?2、如何应对因国家基准利率发生较大幅度变化产生的利息差和供需不平衡。3、在5%到7%相对较低的收益率之间,招财宝如何保障自身成长的速度和规模。4、招财宝如何做到在不抢余额宝生意的同时,还能在老爹面前“呼风唤雨”。

总之,阿里在让余额宝与招财宝左右互搏之时,总有损伤,短时间拔得头筹可能性不大。

铜板街是否迈向康庄大道未成定数

再说说铜板街这类探索行业差异化发展路径的综合理财交易平台,据官方数据显示:截至11月10日,铜板街的累计交易额已经超过了500亿,注册用户超过680万。这个成立3年的草根一族,前期通过与找钢网、优信拍等企业合作,实现产业链深度融合,创造诸多个性化理财产品;后又融入供应链金融、汽车金融、消费金融、经营贷款等多类理财产品,一直在垂直细分市场走“农村包围城市”的路子,前两天还上线了5.0版本,开始新的探索。然而这个方向是否就是康庄大道目前也未成定数。

1、可以看到铜板街5.0新版本对理财产品进行了分类,划分出新手专享、定期理财、银行票据等类别,也优化了列表样式,是希望让理财一目了然。这确实让分类更加明晰,界面更加直观。而新版本上线特设“转让专区”和开售倒计时等功能,在满足用户随时随地变现的同时,也充分表现出铜板街作为理财平台的灵活和高效,同时也增强了自身的电商平台元素:开放交易、自由转换,透明操作,其中利弊各有取舍。但必须指出铜板街通过客户端为客户提供便捷服务(成本可能较高),最大化实现包揽客户金融需求进行交叉销售,这是商超模式,也是地产模式。

2、铜板街的产品和BAT的平台不同,BAT皆是股票、基金、保险产品等标准化产品,但铜板街多是非标准化债权产品,这类非标产品安全性好,收益率也相对较低(不过还是高于银行理财产品且稳定),同时考验着团队的精耕细作能力。

所以,铜板街能否熬到最后,一方面取决于互联网金融大市场的成熟度,一方面也受团队的运营能力影响,我们暂且边走边看。

网络银行新贵微众银行短时难掌舵

“无网点、无柜台、无财产担保”的互联网银行也被看做是互联网金融未来的顶梁柱,阿里系的网商银行、腾讯系的微众银行也成为了掌上明珠。近日微众银行还上线了微粒贷,试图通过纯线上业务模式去“火烧”传统银行的后院。不可否认这种去掉繁琐流程的网络模式充分发挥了互联网模式的快捷性。但随之而来的风险也在蔓延滋生。况且微众银行要处理的“麻烦”还远不止这些。

第一、尽管微众银行严格把自己定位为互联网银行,APP界面也极其简单,只有“首页、理财、转账”三项,但这个简单到成为支付宝钱包第二的APP为用户提供的也是资产增值服务,这又是第二个余额宝的节奏,余额宝都“廉颇老矣”,微众银行难道要步其后尘?

第二、先不说微众银行的“微粒贷”仍然游走在法律边缘,单纯的网上模式就有束缚,如即使可以不面签,开户总需要用户当场“验明正身”。而且他行还款、银行贷款资金不足等问题的解决也还在摸索阶段。即便未来能做到远程开户,客户的真实性(含真实身份和真实意愿等)又该如何保证?

第三、微众银行虽然采用了开放的互联网用户体系,顺势“借来”了微信手Q用户,但能否留住还是个未知数,腾讯的电商悲剧就是个例证。况且微众银行并未在应用场景上有所创新,目前仍然停留在产品包装和价格吸引的层面,并未发挥出腾讯系在征信、社交媒体、移动支付、大数据等领域的优势。

或许,我们真的高估了腾讯在互联网金融领域的能力,微众银行这类轻资产、平台化、交易型的互联网民营银行还需时间考验。

是非成败,或有定数

同样,即便是陆金所这样的好苗子也不敢拍着胸膛说自己拿到了“船票”。行业加速洗牌之时,欲要成为寡头的选手们还需继续苦练修行,但就在相互厮杀之中,有些事情却早已注定。比如互联网金融本质是信息中介与资金中介的融合,因为金融是解决资金时空的分配问题,互联网是解决信息不对称问题,互联网金融是将金融信息利用互联网方式解决信息不对称的问题,只有符合这样逻辑的金融产品或平台才有可能存活下来。尤其是现在,货币基金规模受宏观利率和流动性等影响,多数互联网金融业态都从早期的高速渗透进入到平稳发展阶段。于是响铃这货再“武断”一回抛出以下观点,等待时间验证。

1、寡头时代,强者更要有自知之明,管好自己。认清互联网金融边界,区分互联网金融中介业务和互联网金融业务,因为互联网金融中介只做信息平台和通道,而互联网金融业务仍然是金融,金融经营风险的本质没有变。既想做中介又想玩金融的墙头草注定竹篮子打水一场空。

2、能否成为寡头刚开始取决于自身产品设计逻辑、盈利模式和应用场景,而后仍然由这三方面决定,所以或许一开始就注定了结局。而我们可以产品设计和盈利模式上发力。比如:

产品设计上,从B2C向C2B改变,增强个性化,重点开拓碎片化、场景化的小额高频消费金融市场。

盈利模式上:靠手续费赚钱的传统金融方式将寸步难行,盈利方式需重点考虑支付入口化,同时需善用互联网特质,实现盈利方式转移。如利用互联网的零边际成本,服务于长尾用户,重点满足小微投融资需求。或扩展交易场景,实现金融服务价格转移,本身业务可能不赚钱,依靠关联交易赚钱。

3、玩得转互联网和金融的才可能“长袖善舞”,一要懂得互联网“流量”和“入口”的重要性。既要抓优质流量获得优质用户,又要开放用户触点增强用户粘度。二要“保护”和经营好金融风险,那些投机取巧的跑路者永远只能是反面教材!

4、中小创业者不妨关注行业新的机会,比如对不良资产处理和第一产业的互联网金融等。这些市场空间大,需求已经打开,且呈趋势性增长,同时巨头短期还不会出现的细分市场或留有空间。

最后响铃这货以行业人士的一段演讲作结尾:互联网金融改变不了金融的本质或者风险,而是更加高效和透明去做金融,传统金融文明是以金融机构为核心,而新金融文明则以理财和借款客户为中心。寡头时代的互联网金融理财端更应为客户提供高效、平等、透明的服务,这才是我们要的时代。

微信号:xiangling0815

2015-11-24

最近一篇关于地推的报道吸引了我,说是望京SOHO有一条“扫码一条街”,短短100 米,就散布近 30 个地推点。这不禁让响铃这货想起自己那段风风火火的地推岁月。作为一名地推“斗士”,我们也曾借着翻滚而来的移动互联网大浪舞动着奋斗者的脉动。或许是因为各类O2O项目、零售业、游戏娱乐业等“兴风作浪”,把地推推向了新的风口;又或许是营销传播者的对不断攀升的电视广告成本和处于用户疲惫期的网络广告的逃离,地推成为了我们首选的推广方式。

但,就在你追我赶互不相让的补贴、扫码和优惠券过后,就在地推吧、地推大王等地推平台崭露头角之时,就在“地推派”泰斗大众点评和美团把地推玩得风生水起却仍“捉襟见肘”之时,作为一名地推的loser,响铃这货提起笔写下那段累累的伤痕。

折戟沉沙,我们的地推“死”在哪?

我,原一餐饮O2O项目的深圳地区负责人,运营团队29人,其中全职地推人员8人,11家分子公司,合计100余人,另加兼职人员。推广的是一款类似微信微生活、淘点点的APP,沉浮8个月,以公司产品转型告终。当时地推的对象一是商户,二是用户。商户是中小餐饮店,邀请他们入驻app,盘活平台。用户就是商圈内以餐饮店为中心的消费人群。从结果看,我们一开始就选错了路,也一度成为同行嗤笑的谈资。今日痛定思痛,全当教训:

一、困于成本,难言之痛

尽管我们清楚地推是项重人力重物力或持久或宏大的事儿,但在成本控制上还是栽了跟头。

首先是人力成本,2013年项目开始之时,我们团队都是做网络运营,对地推全无经验,为了弥补团队短板,公司大量换血,短短1个月,深圳团队就新招专职地推人员6人,我也从高级运营经理变为推广组组长,原网络运营团队或调岗或“主动”离职,而北京总部也从美团高薪挖来一总监,统管11家分公司的运营工作。这就导致人力结构巨大调整,招聘成本增加,而地推人员的固定工资、车费(甚至外地住宿费用)、奖金及提成也成为了新的开支,也打破了原来的薪资结构,引起老员工的不满。但事后证明这些新招过来的地推人员高薪资却没带来高绩效,成为了团队最大的包袱。

其次是物力成本,这除了我们的奖品、现场宣传物料、场地租用成本,还包括了商家配合我们推广的优惠折扣补贴等变相的物资成本。因为地推活动制作的横幅广告、易拉宝、宣传单页基本是一次性的,在特定的活动上使用,活动结束后即使没用完的也都成了无法回收的废品。而当时为了吸引人流产生关联消费我们极力说服商家把原来98一份的鱼头做1元特价,结果却是到店的就盯着1元的特价菜,其他正常菜基本不点,店面人流量上去了,可服务成本和补贴成本也大幅提高,很多店面玩了一周,就不再理我们。

此外公关费用也是一笔巨大的隐形成本,当时我们为搞定场地不断向公司申请费用进行各类打点,而在地推活动中与各类“cheng 管”的沟通协调和周旋,也是斗志斗勇又斗钱的游戏,最终第三个月时财务就不再接受此类费用审批,我们的地推活动也更加艰难。后来我们开始联系了地推吧,利用他们对地推的熟悉找到成熟的团队承接了一部分业务,成本有所降低,可惜为时已晚。

二、羞于执行,团队之殇

漏棚偏遭连夜雨,除了缺钱,我们团队的执行也出了问题。具体包括三个层面:执行力度、执行方略和执行工具。

执行力,简单的说就是对任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度等。由于我们的团队组建不久,个别成员目标感不强,利用地推外派到各地监控不到的漏洞,把地推活动变成了放风度假,到了下班时间就把单页往垃圾坑里一扔回公司打卡,而后其他同事也开始效仿。。。

而乖乖听话的那批人又在执行方法上出了问题。那会淘点点疯狂发力,生造吃货节,微生活也是一个商圈一个连锁的地毯式覆盖,面对他们的高压,我们只能靠补贴去促单拉客,但他们很快也开始补贴。并且其他对手也开始模仿我们与地推吧等第三方地推平台建立了联系。于是我们内部在该坚持原有政策不动还是跟进上出现了分歧,一部分商家刚开始支持我们继续补贴,而后见效果不好就开始埋怨我们,甚至其中部分商家还终止了合作。这无疑证明了地推考验着团队的两大能力:一、线上和线下的整合能力,二、线下管理的协调能力。而我们却在这里“阴沟里翻船”。

另外还有执行工具的问题,我们当时并未开发统一独立的数据模型和销售系统,商家各自用自己的,结果导致数据不畅,我们统计的数据和他们统计的相差甚大,也影响了整个地推的效率。

三、死于贪大求全,主次之累

总结教训中经验不足且急于求成也是我们提及较多的。总部给分公司下达各类命令原为建立目标,结果却让执行团队眉毛胡子一把抓,毫无重点。主要表现在:

第一、考核目标无重点,总部在给分公司提出了各类KPI后,下载量、覆盖率、宣传单页派发数、销售额、客单价、留存率等等都成了考核指标,结果导致部分分公司不知道要干啥,步调难统一。

第二、目标用户无重点,地推初期,为了提升APP下载量,男女老少不区分,结果导致很多大妈被吸引过来扫了码领了礼品后就卸载,用户数据呈现断裂式。

第三、地推传播策略无重点,我们准备了很多内容,传单、卡片、楼栋号、易拉宝、日历等啥都有,看似热闹,结果发现现场用户不知所措,纷纷调头就走。更有甚者,因为仓促应战核查不严,出现了宣传物流印错或者漏印的情况。

此外我们还出现了对新老客户的补贴失衡的情况,而准备不足导致漏洞百出也是其他分公司出现的大问题,总之各有各的“不幸”。

山前有路,那又该如何让“悲剧”不再重演

在这场没有硝烟的战场上,最终以淘点点主攻外卖,微生活销声匿迹告终,而不计其数的中小平台和我们一样都折戟沉沙,团队解散,独留掌舵者们的一声长叹。而假设如今需要我给还在坚持地推的朋友一些忠告,我会想说。。。

一、坚持7R原则找关键点

所谓7R原则就是在恰当时间、恰当的地点,以恰当的价格,给予恰当数量、恰当质量的恰当礼品给恰当的用户。尤其是以下四点:

1、选对时间

根据产品类目不同,地推的时间应该有所区别。比如生活类商品地推,午休时分、晚高峰和周末效果都不错。游戏类产品地推下班时间比上班时间效果好。餐饮类项目吃饭时间自然是高峰期等等。

2、挑对位置。

地推一定要找准目标用户群体聚集的地方,盲目的广撒网往往徒劳无功。比如去停车场找需要打车的人;去路边摊夜市,找高端的商务人士;去集团公司有食堂的地儿去发外卖单。。。目标客户在哪,地推就应该去哪,甚至需要吃透每个地区或物业管理社区的特点和难点,包括开发商、物业公司、业主各方面的情况。

3、送对礼品。

做小排档外卖的送扇子比送毛巾合适,给网游做地推的送鼠标垫较受欢迎,超市门口的免费环保购物袋永远“畅销”,礼品需要和地推的推介产品形成强关联,在同一消费场景下使用引起注意。

4、找准对象

关注目标用户、注意用户习惯,知根知底方能百战百胜,比如地推的对象是做烧烤的商户就需要对烧烤比较了解,比如烧烤的平均毛利是多少,旺季、淡季在什么时候,哪些菜利润高且食客点得多,是打七折好,还是送几瓶饮料好等等。用户更是如此,找准对象的差异性才可能攻准其心。

如果团队对地推比较陌生,那么选择一个成熟的地推平台会让你少走弯路,对于地推平台的选择或有几个参考标准,1、是否对社区、高校、娱乐场所、商圈等各类渠道都非常熟悉。2、是否与一些知名CP合作过,如华夏租车、顺手付、借贷宝、爱学贷等或与滴滴、美团等大公司有过合作关系。3、是否有标准化的流程和成熟的地推团队执行,4、是否有足够的资金储备和较大规模的地域覆盖能力。目前行业内大大小小地推公司2000余家、找刚融完资如地推吧刚完成pre A轮1000万,估值1亿这样的平台则相对靠谱,另外市面上有如趣地推、帝推、地推大王等地推公司也相对成熟。

二、成本领先,便步步领先

除了对方向的把握,成本控制也决定着地推的成败,因为地推只是一种推广方式,摆脱不了利润= 销售额-成本的商业本质。

1、控制烧钱式补贴,如果补贴有悖于公司的长期规划和战略,那地推就无太大意义。即便通过高额补贴能抢夺用户,那些贪便宜的用户也不是优质用户,一旦补贴减少就可能跑到另一家去,反而会增加内耗,如推广压力增大,供应链矛盾滋生,对手们肆意挑衅补贴漏洞加大等等。

2、学会转嫁人力将包袱变为武器。 比如得善于利用廉价的劳动力,如兼职生、大中院校的实习生、卖力还便宜。比如可借力联合商家的人力,如餐饮O2O平台不妨借用餐馆的服务人员做装机量,推介自然还不用给钱。再比如团结老客户,实现老带新,通过搭建用户群,鼓励老用户带新用户参加体验活动,做相互推荐等等。当然直接把地推任务派发给地推吧等第三方平台也能做到有效控制成本。

三、差异化做事件营销

在碎片化的当下,地推对装机量的贡献越来越小。而我们的地推也开始由原来的主动向人群推荐信息,转变为吸引人群主动来咨询信息。今年7月北京街头半裸“斯巴达勇士”被抓事件虽不是件值得称道的好事,却给地推提供了新的思路。地推不单是为接触用户,而应是传播为主,拉新为辅,以地推之“形”,做事件营销之“神”,通过地推活动去创造话题放大影响力吸引海量用户主动关注最后从中筛选出精准用户。这也是地推回归到传播本质上的体现。

最后还想提醒,地推不是万能钥匙。那些满足长尾,需要巨大客户数量的行业才可能凑效。比如餐饮业单个商户的销售额和其他行业比相对较小,需要一个个去沟通,因此一定规模的地推团队就可以去把整个长尾抓紧。况且营销推广的成功是合力的结果,需要天时地利人和,因此地推作为线下活动需要线上传播支持,而只有真正懂用户的才可能赢得用户。

微信号:xiangling0815

最近一篇关于地推的报道吸引了我,说是望京SOHO有一条“扫码一条街”,短短100 米,就散布近 30 个地推点。这不禁让响铃这货想起自己那段风风火火的地推岁月。作为一名地推“斗士”,我们也曾借着翻滚而来的移动互联网大浪舞动着奋斗者的脉动。或许是因为各类O2O项目、零售业、游戏娱乐业等“兴风作浪”,把地推推向了新的风口;又或许是营销传播者的对不断攀升的电视广告成本和处于用户疲惫期的网络广告的逃离,地推成为了我们首选的推广方式。

但,就在你追我赶互不相让的补贴、扫码和优惠券过后,就在地推吧、地推大王等地推平台崭露头角之时,就在“地推派”泰斗大众点评和美团把地推玩得风生水起却仍“捉襟见肘”之时,作为一名地推的loser,响铃这货提起笔写下那段累累的伤痕。

折戟沉沙,我们的地推“死”在哪?

我,原一餐饮O2O项目的深圳地区负责人,运营团队29人,其中全职地推人员8人,11家分子公司,合计100余人,另加兼职人员。推广的是一款类似微信微生活、淘点点的APP,沉浮8个月,以公司产品转型告终。当时地推的对象一是商户,二是用户。商户是中小餐饮店,邀请他们入驻app,盘活平台。用户就是商圈内以餐饮店为中心的消费人群。从结果看,我们一开始就选错了路,也一度成为同行嗤笑的谈资。今日痛定思痛,全当教训:

一、困于成本,难言之痛

尽管我们清楚地推是项重人力重物力或持久或宏大的事儿,但在成本控制上还是栽了跟头。

首先是人力成本,2013年项目开始之时,我们团队都是做网络运营,对地推全无经验,为了弥补团队短板,公司大量换血,短短1个月,深圳团队就新招专职地推人员6人,我也从高级运营经理变为推广组组长,原网络运营团队或调岗或“主动”离职,而北京总部也从美团高薪挖来一总监,统管11家分公司的运营工作。这就导致人力结构巨大调整,招聘成本增加,而地推人员的固定工资、车费(甚至外地住宿费用)、奖金及提成也成为了新的开支,也打破了原来的薪资结构,引起老员工的不满。但事后证明这些新招过来的地推人员高薪资却没带来高绩效,成为了团队最大的包袱。

其次是物力成本,这除了我们的奖品、现场宣传物料、场地租用成本,还包括了商家配合我们推广的优惠折扣补贴等变相的物资成本。因为地推活动制作的横幅广告、易拉宝、宣传单页基本是一次性的,在特定的活动上使用,活动结束后即使没用完的也都成了无法回收的废品。而当时为了吸引人流产生关联消费我们极力说服商家把原来98一份的鱼头做1元特价,结果却是到店的就盯着1元的特价菜,其他正常菜基本不点,店面人流量上去了,可服务成本和补贴成本也大幅提高,很多店面玩了一周,就不再理我们。

此外公关费用也是一笔巨大的隐形成本,当时我们为搞定场地不断向公司申请费用进行各类打点,而在地推活动中与各类“cheng 管”的沟通协调和周旋,也是斗志斗勇又斗钱的游戏,最终第三个月时财务就不再接受此类费用审批,我们的地推活动也更加艰难。后来我们开始联系了地推吧,利用他们对地推的熟悉找到成熟的团队承接了一部分业务,成本有所降低,可惜为时已晚。

二、羞于执行,团队之殇

漏棚偏遭连夜雨,除了缺钱,我们团队的执行也出了问题。具体包括三个层面:执行力度、执行方略和执行工具。

执行力,简单的说就是对任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度等。由于我们的团队组建不久,个别成员目标感不强,利用地推外派到各地监控不到的漏洞,把地推活动变成了放风度假,到了下班时间就把单页往垃圾坑里一扔回公司打卡,而后其他同事也开始效仿。。。

而乖乖听话的那批人又在执行方法上出了问题。那会淘点点疯狂发力,生造吃货节,微生活也是一个商圈一个连锁的地毯式覆盖,面对他们的高压,我们只能靠补贴去促单拉客,但他们很快也开始补贴。并且其他对手也开始模仿我们与地推吧等第三方地推平台建立了联系。于是我们内部在该坚持原有政策不动还是跟进上出现了分歧,一部分商家刚开始支持我们继续补贴,而后见效果不好就开始埋怨我们,甚至其中部分商家还终止了合作。这无疑证明了地推考验着团队的两大能力:一、线上和线下的整合能力,二、线下管理的协调能力。而我们却在这里“阴沟里翻船”。

另外还有执行工具的问题,我们当时并未开发统一独立的数据模型和销售系统,商家各自用自己的,结果导致数据不畅,我们统计的数据和他们统计的相差甚大,也影响了整个地推的效率。

三、死于贪大求全,主次之累

总结教训中经验不足且急于求成也是我们提及较多的。总部给分公司下达各类命令原为建立目标,结果却让执行团队眉毛胡子一把抓,毫无重点。主要表现在:

第一、考核目标无重点,总部在给分公司提出了各类KPI后,下载量、覆盖率、宣传单页派发数、销售额、客单价、留存率等等都成了考核指标,结果导致部分分公司不知道要干啥,步调难统一。

第二、目标用户无重点,地推初期,为了提升APP下载量,男女老少不区分,结果导致很多大妈被吸引过来扫了码领了礼品后就卸载,用户数据呈现断裂式。

第三、地推传播策略无重点,我们准备了很多内容,传单、卡片、楼栋号、易拉宝、日历等啥都有,看似热闹,结果发现现场用户不知所措,纷纷调头就走。更有甚者,因为仓促应战核查不严,出现了宣传物流印错或者漏印的情况。

此外我们还出现了对新老客户的补贴失衡的情况,而准备不足导致漏洞百出也是其他分公司出现的大问题,总之各有各的“不幸”。

山前有路,那又该如何让“悲剧”不再重演

在这场没有硝烟的战场上,最终以淘点点主攻外卖,微生活销声匿迹告终,而不计其数的中小平台和我们一样都折戟沉沙,团队解散,独留掌舵者们的一声长叹。而假设如今需要我给还在坚持地推的朋友一些忠告,我会想说。。。

一、坚持7R原则找关键点

所谓7R原则就是在恰当时间、恰当的地点,以恰当的价格,给予恰当数量、恰当质量的恰当礼品给恰当的用户。尤其是以下四点:

1、选对时间

根据产品类目不同,地推的时间应该有所区别。比如生活类商品地推,午休时分、晚高峰和周末效果都不错。游戏类产品地推下班时间比上班时间效果好。餐饮类项目吃饭时间自然是高峰期等等。

2、挑对位置。

地推一定要找准目标用户群体聚集的地方,盲目的广撒网往往徒劳无功。比如去停车场找需要打车的人;去路边摊夜市,找高端的商务人士;去集团公司有食堂的地儿去发外卖单。。。目标客户在哪,地推就应该去哪,甚至需要吃透每个地区或物业管理社区的特点和难点,包括开发商、物业公司、业主各方面的情况。

3、送对礼品。

做小排档外卖的送扇子比送毛巾合适,给网游做地推的送鼠标垫较受欢迎,超市门口的免费环保购物袋永远“畅销”,礼品需要和地推的推介产品形成强关联,在同一消费场景下使用引起注意。

4、找准对象

关注目标用户、注意用户习惯,知根知底方能百战百胜,比如地推的对象是做烧烤的商户就需要对烧烤比较了解,比如烧烤的平均毛利是多少,旺季、淡季在什么时候,哪些菜利润高且食客点得多,是打七折好,还是送几瓶饮料好等等。用户更是如此,找准对象的差异性才可能攻准其心。

如果团队对地推比较陌生,那么选择一个成熟的地推平台会让你少走弯路,对于地推平台的选择或有几个参考标准,1、是否对社区、高校、娱乐场所、商圈等各类渠道都非常熟悉。2、是否与一些知名CP合作过,如华夏租车、顺手付、借贷宝、爱学贷等或与滴滴、美团等大公司有过合作关系。3、是否有标准化的流程和成熟的地推团队执行,4、是否有足够的资金储备和较大规模的地域覆盖能力。目前行业内大大小小地推公司2000余家、找刚融完资如地推吧刚完成pre A轮1000万,估值1亿这样的平台则相对靠谱,另外市面上有如趣地推、帝推、地推大王等地推公司也相对成熟。

二、成本领先,便步步领先

除了对方向的把握,成本控制也决定着地推的成败,因为地推只是一种推广方式,摆脱不了利润= 销售额-成本的商业本质。

1、控制烧钱式补贴,如果补贴有悖于公司的长期规划和战略,那地推就无太大意义。即便通过高额补贴能抢夺用户,那些贪便宜的用户也不是优质用户,一旦补贴减少就可能跑到另一家去,反而会增加内耗,如推广压力增大,供应链矛盾滋生,对手们肆意挑衅补贴漏洞加大等等。

2、学会转嫁人力将包袱变为武器。 比如得善于利用廉价的劳动力,如兼职生、大中院校的实习生、卖力还便宜。比如可借力联合商家的人力,如餐饮O2O平台不妨借用餐馆的服务人员做装机量,推介自然还不用给钱。再比如团结老客户,实现老带新,通过搭建用户群,鼓励老用户带新用户参加体验活动,做相互推荐等等。当然直接把地推任务派发给地推吧等第三方平台也能做到有效控制成本。

三、差异化做事件营销

在碎片化的当下,地推对装机量的贡献越来越小。而我们的地推也开始由原来的主动向人群推荐信息,转变为吸引人群主动来咨询信息。今年7月北京街头半裸“斯巴达勇士”被抓事件虽不是件值得称道的好事,却给地推提供了新的思路。地推不单是为接触用户,而应是传播为主,拉新为辅,以地推之“形”,做事件营销之“神”,通过地推活动去创造话题放大影响力吸引海量用户主动关注最后从中筛选出精准用户。这也是地推回归到传播本质上的体现。

最后还想提醒,地推不是万能钥匙。那些满足长尾,需要巨大客户数量的行业才可能凑效。比如餐饮业单个商户的销售额和其他行业比相对较小,需要一个个去沟通,因此一定规模的地推团队就可以去把整个长尾抓紧。况且营销推广的成功是合力的结果,需要天时地利人和,因此地推作为线下活动需要线上传播支持,而只有真正懂用户的才可能赢得用户。

微信号:xiangling0815

2015-11-20

当下移动互联网发展有两个趋势:一是下乡二是出海。很多巨头早已将目标投向这两个市场开始谋划新的互联网版图。

笔者也一直关注经济全球化,思考着移动互联网出海创业的种种可能。无独有偶,就在笔者近日翻阅各种新闻查找各类数据排行榜一家名不见经传主攻海外市场的创业公司欧拉网络(海外叫Holaverse)引起了笔者的注意,据可以查询到的资料显示,这家初创公司在不到一年内就收获了海量用户,比如Hola桌面上线10个月在GooglePlay上的用户数就势如破竹般破亿。同时,另一款产品Omni Swipe9个月内在GooglePlay轻松进入“一亿俱乐部”。笔者查询了androidrank.org的数据,全球破亿的GooglePlay产品不过130。但就是这样一家国内报道极少、鲜为人知的公司却同时坐拥2破亿用户的产品,着实让我好奇

于是我开始继续去搜索关于欧拉网络(海外叫Holaverse)的资料,发现早在2015年2月,Holaverse旗下的Hola桌面就获得了国内的360蒲公英奖和应用宝小红花奖,并且被 “最美应用”等多个第三方评测机构推荐。

进一步研究发现,在全球权威的App Annie榜单上,2015.5-2015.9,欧拉网络已经连续5个月成为了全球安卓应用Top10开发商,其中7月8月欧拉网络(Holaverse)还连续 2月跻身全球第四大移动应用开发商,紧随Facebook、Google和猎豹移动等国际上市巨头之后。实力非同小可

而Hola Launcher也在2015年7月成为全球排行第8的APP前7无一不是名号响当当的全球化产品(如下图)。 再接着我通过翻墙发现:欧拉网络(Holaverse)已在今年8月份成为Facebook移动广告网络的全球分析案例Case StudyFacebook官方对Holaverse给出的评价是:Holaverse是一个快速成长的安卓系统开发商。旗下的Hola桌面和单手划划,在全球非常流行,能够帮助用户更方便、更高效、个性化地使用他们的设备。

这样的速度和这样的评价让我这个“资深人士”有点难以置信,于是我又去翻了下用户评价,结果360手机助手、应用宝等国内主要应用市场对Hola桌面评价出奇得好,如图:



9.8分(满分10分)、4.9分满分5)等接近满分的表现着实让人惊叹,而且还这么“不知名”,实在有点匪夷所思。但静下来细想,这或许反映两个问题:第一、海外市场足够大,市场机会足够多,中国互联网企业与其在国内拼死抢夺8亿用户,不如去拥抱25亿的海外市场,尤其是拉美、印度、东南亚、中东等国家或地区,他们或更有更大的成长空间。第二、中国还有是很多低头做产品、异常低调默默无闻的公司,他们将注意力集中在发掘用户需求,关注用户体验,追求产品极致的细节上。并不是所有互联网公司都如想象中的浮躁,在资本的助推下,尽享挥霍镁光灯带来的热闹和关注度。

如此的“机缘巧合”让笔者认识到了中国互联网创业者们出海的机会,也见识到了中国还是有很多默默无闻者在用心做产品。随着全球化的继续加深,中国企业对海外市场的开拓还远远没有结束,笔者希望还能看到更多后起之秀,通过坚持用户至上和极致的产品体验去赢得世界的认可同时也祝福欧拉网络将来发展得越来越好,成为中国乃至全球的优秀的互联网企业之一。

微信号:xiangling0815

2015-11-16

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