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2019-04-22

文|曾响铃

来源|科技向令说(xiangling0815)

急剧变化的时代,不只有互联网的腥风血雨,所谓“传统行业”也有云落云起。

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不久前,潮流运动品牌Kappa母公司中国动向发布2018中期二次财报,截至2018年12月31日,集团营业收入17.06亿元,同比增长17.3%;Kappa品牌中国分部的销售额为11.75亿元,同比增长18.4%,其中,服装销售达9.15亿元,增幅为24.7%。

虽然财报中净利润出现一定跌幅,但正如财报所言,贸易不利因素以及所持阿里巴巴等股票被全球股市指数下跌所影响,这些外部因素才是影响利润率指标的主要原因。

从阿里等股价2019年的走向看,中国动向的利润指标已经全部回补。

无论如何,与业绩增长对应的是,那个曾经以“背靠背”火遍大街小巷的潮流运动品牌Kappa,在经历低迷期后,又开始回到人们的视线。

Kappa进入了崛起的快轨。

问题在于,作为曾经有收缩风险的鞋服品牌,Kappa究竟如何重整旗鼓?

答案或就在Kappa“潮流运动”的变革升级。对整个鞋服市场而言,Kappa的种种战略转向与配套动作,不只是一家的行为,也给消费市场带来全新的思考。

Kappa财报收入增长的背后,是鞋服品牌的“非连续性”跨越

诺基亚CEO在同意微软收购时最后说,我们并没有做错什么,但不知为什么我们输了,说完就流下了眼泪。

诺基亚最大的问题,是没有跨域行业里的“非连续性”。

当产业发展缓慢的时候,产业周期是连续性的;但当技术或需求出现跳跃式发展,产业将遭遇不连续性,如图:

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从功能机到智能手机,这是手机产业的非连续性。历史上,IBM向企业服务转型,苹果推出iphone,微软投身云服务,都是跨越非连续性的典范,可惜诺基亚没有完成。

能否跨越非连续性是企业兴衰的第一因,也是创新的第一因。

财报中,Kappa在低迷期之后,中国分部的销售额同比增长18.4%,其中服装销售增幅24.7%,说明这个被产业周期困扰的品牌,完成了自己的非连续跨越,正在更上一级的潮流运动服饰领域开始新的高位起步,如同上述曲线的第二个线条。

不同之处在于,一般行业的“非连续性”要长时间才面临一次,上文所举例的科技硬件行业皆是如此,而鞋服行业面临更密集的“非连续性”。

中国动向CEO张志勇在接受懒熊体育专访时曾表示,“我们一定要保持非常快的灵敏度”。这个“灵敏度”,既是对企业经营的要求,其实也反映了鞋服行业频繁的“非连续性”,用图表示:

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其原因主要包括:

需求多变的Y世代、Z世代新消费人群快速成长,过去固定的消费偏好现在时常变化;

鞋服行业自带潮流变化的属性,与硬件、科技等行业追随技术换代不同;

鞋服行业竞争者众多,行业内生的驱动力强劲,容易催生新的跳跃式进步。

所以,我们看到,包括NIKE、adidas等知名品牌,与Kappa一样都在密集进行转型。

从Kappa财报细节,看鞋服新消费市场的打开方式

除了增长率等数字直观表达出Kappa转型成果,财报中披露的经营细节,或也能反映出Kappa走年轻化、潮流化道路时的几个玩法,这对都在面向新消费市场的行业来说,未尝不是一种借鉴。

1、“悦己型消费动机”

在消费动机角度,Y世代、Z世代消费人群(尤其是后者)与过往人群最大的差别在于他们消费的目的是取悦自己,而不是取悦他人。

在Kappa的财报中,多次提到和强调“叛逆、激情、张扬”的品牌格调,这种格调,就是在推进悦己型消费动机。

新消费人群没有那么多生活与思想的负累,追求解放、追求个性、追求自我,怎么直接怎么来,仅此而已。

以Kappa引领潮流的BANDA产品为例,2018年7月,该系列推出“天生王炸C位出道”宣传攻势;8月,新品首发活动在日本东京买手店GR8举行;11月,Kappa三里屯店开业,开业期间设置了展示BANDA串标持续5天的快闪店。

配合小程序等线上营销,Kappa在2018年全面强化了自身的“叛逆、激情、张扬”的格调。

由此可见,Kappa营收增长,根本原因是革新后的新产品调性匹配上了年轻人“悦己”消费动机,“潮流运动”全新形象树立起来,过去的品牌认知印记消散,在年轻群体中引起共鸣,激发了他们的消费动机。

2、“人设型产品设计”

在搞定消费者的消费动机后,提供什么样的具体产品就成了具体实操问题,而“人设”才是新消费群体最核心的产品需求,它能带来他们最需要的“身份认同感”。

adidas经典的NEO系列,给自己的消费者一个人设:清新运动风。

针对那些不是特别要“潮”的小清新群体,这种“人设型产品设计”切入市场取得了巨大的成功。

从财报中关于产品设计的各处信息来看,Kappa也多处围绕“人设”做文章。

2018年,Kappa围绕BANDA元素与仓石一树等国际知名设计师及KOL跨界合作,创造了多款“人设”强烈的新产品。

例如,BANDA秋冬系列,盯住了那些既有复古运动情愫,又追求时下流行的消费者群体;

BF系列以潮感十足的运动长衫搭配垂感运动长裤,定义了帅气、前卫、个性的人设,与新消费群体中尤其追求个性解放的女性群体相匹配;

此外,AA365“果敢利落”男性荷尔蒙人设,WMNS女子系列的“气场女王”运动活力人设,都是“人设型产品设计”的诠释。

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仓石一树18SS产品


3、“社交型营销传播”

“圈层”在当今时代的营销中地位越来越重要。

新消费群体拒绝权威,反抗控制,他们对有类似的人生态度的群体也更亲和,其结果,是品牌的知名度与销量藉由圈层实现社交型快速传播。

动机、产品之外,对鞋服营销来说,如何构建属于品牌的圈层变得十分重要。

2018年,Kappa强化了线上线下联动的数字化新媒体营销手段,尤其进一步加强了与娱乐、音乐、艺术等不同领域KOL的跨界合作。一个典型案例是,Kappa通过植入Dragon style街舞比赛,直接在街舞圈子扩大了知名度。

一份增长财报,就是一个“消费者”变成“用户”带来持续增长动能的故事

从行业角度看,Kappa财报从数字到操作细节,其实反映的是品牌将“消费者”变成“用户”的过程。

与消费者持续地、实时地连接起来,鞋服品牌也能有自己的“用户”群体。

“用户”让品牌更了解消费者,让消费者对品牌认知更亲和、消费粘性更强,最终转化为持续的市场价值。这对鞋服品牌在未来频繁跨越非连续性有根本价值。

而从Kappa的财报来看,其转化“用户”群体,有这三个可供借鉴的做法:

1、物理上“跟随”

Kappa财报中提到,品牌店铺数量回复正增长,截止2018年年底,店铺总数1496间,较2017年年底净增9间。

财报同时又提到,低效店铺被整改或关闭,Kappa在积极开设头部店、购物中心及奥莱店,其中,购物中心店铺占比同比提升9%。

图片5.png潮流形象升级后的Kappa门店

这说明,Kappa在转向“潮流运动”的过程中,渠道门店也一同在“物理”上跟随年轻群体,进入他们最经常出没的购物中心或者潮流聚集地,与此同时门店形象也进行了适配,更加“潮流运动”,最典型的莫过于上文提到的三里屯门店。

与消费者物理上更近,总是所有营销的第一步。

2、模式上“理解”

Kappa财报显示,中国区自营渠道业务销售额达到7.47亿元,较2017年增加1.38亿元,自营业务占Kappa中国业务销售额的比例达到63.6%。而非自营渠道的销售额为4.28亿元,同比增加4500万元。

自营渠道和非自营渠道是鞋服行业财报披露的标准范式,而事实上,在这些数字背后,Kappa的“类直营”(财报称之为“全新经营模式”)才是重头戏。

“类直营”是数字化运营的一种创新。

Kappa取消了传统的“订货会”形式,经销商不再承担库存压力,只负责销售终端的运营成本。通过在各大区域内建立云仓统筹管理区域内的货品库存,Kappa对区域内店铺实现库存串联,达成一批货满足线下区域多个门店,不是直营但有直营的效果,这就是“类直营”的由来。

这种做法,有三大价值:

降低库存积压的概率,减轻了品牌和经销商的成本损耗;

对自家产品有着更强的控制力和市场反应速度,实现精细化+动态化运营;

作为品牌方,Kappa与消费者、与鞋服市场在“理解”上走得更近,更能洞悉市场需求,新消费群体需求的快速变化让这种实时市场洞察对顶端决策更为重要。

3、心智上“协同”

知名品牌总会通过各类社会活动来增加消费者的心智“协同”。

财报中提到Kappa赞助“中国足球小将”系列活动,这当然可以看作与Kappa童装配合的圈层营销,而为中国足球积攒未来力量,产生了不一样的消费者心智协同价值。

作为一家风格独特的知名潮流运动品牌,近十年来Kappa持续支持全国各地青少年公益事业发展,就在不久前,Kappa还启动了向西藏青少年捐赠衣物的”爱心不设限,筑造体育梦”捐赠项目。

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Kappa与西藏自治区体育总会共同举行西藏捐赠签约仪式

出于社会“驱动力”理想的公益行动,与新消费群体的热情相匹配,构建了更亲和的品牌形象,最终也将还品牌以市场“驱动力”。

以上图片来源于网络

*此内容为【科技向令说】原创,未经授权,任何人不得以任何方式使用,包括转载、摘编、复制或建立镜像。

【完】

曾响铃

1钛媒体、品途、人人都是产品经理等多家创投、科技网站年度十大作者;

2虎啸奖高级评委;

3作家:【移动互联网+ 新常态下的商业机会】等畅销书作者;

4《商界》《商界评论》《销售与市场》等近十家杂志撰稿人;

5钛媒体、界面、虎嗅等近80家专栏作者;

6“脑艺人”(脑力手艺人)概念提出者,现演变为“自媒体”,成为一个行业。

7现为“今日头条问答签约作者”、多家科技智能公司传播顾问。

2019-04-18

文|曾响铃

来源|科技向令说(xiangling0815)

滴滴顺风车到底什么时候回来?不知道,从最近又是公布整改方向,又是管理层高调发声来看,似乎快了。

然而,待到滴滴归来时,顺风车早已不是它的江山,哈啰出行等已分得了自己的那杯羹。

4月15日,滴滴顺风车事业部负责人张瑞发布《滴滴顺风车致大家的一封信》,表态整改决心后,4月17日,哈啰顺风车事业部负责人江涛用《致滴滴顺风车张瑞的一封信》隔空喊话,历数哈啰顶住舆论压力上线顺风车的种种思考和动作。

这封信,明眼人都能看出来,有明显的火药味。

不过,顺风车毕竟是互联网创业浪潮中少数经历过“超级飓风”的领域,除了宣战,不得不承认,这次喊话还有哈啰与滴滴之间风浪中的共鸣。

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公开信里的共鸣:顺风车在“共同成长”

江涛直言不讳地表示,张瑞的“反思和自责”以及“在安全和合规方面做的努力”,“在很多方面引起了我的共鸣”。

回顾顺风车这一两年来捅出的各种篓子,与其说这是两个负责人、两个同业竞争者之间的共鸣,倒不如说是整个行业在进行某种“共同成长”,你“帮助”了我,我也“帮助”你。

1、滴滴为整个行业“踩了雷”

滴滴从快车自然延展到顺风车,率先用不成熟的体系撑起庞大的顺风车业务,而后又接连“出事”。

对整个行业而言,这是在提前“踩雷”,为后来者划定了禁区、做了反面教材。

只不过,由于顺风车业务的特殊性,代价未免太过沉重,年轻生命被残害而逝去,对家庭、对社会都是悲剧。

无论如何,滴滴用几个悲剧,否定了几个行业做法:

否定了社交模式。

社交需要的详细个人信息,sexy的匹配,恰好也是犯罪行为最原始的“引线”。在线下环境中,陌生人社交没有任何可行性。江涛称,哈啰顺风车自立项的第一天,就“坚决不做社交功能”,不做自定义头像,禁止司乘双方社交评价,用虚拟号保护个人隐私。这很难说没有被滴滴带血的经验所“启发”。

否定了标准化客服体系。

乐清女孩的遇害,从客服的角度说明了这样一个事实,从互联网角度看是标准化而高效的客服系统,在顺风车可能面临的紧急情况面前是软弱无力的。顺风车需要自己的独特的客服体系,哈啰喊话中提到的“7*24小时客服服务,警企联动快速响应”,都是互联网平台标准化客服体系的打破。

否定了传统资质审核。

如果没有发生那些血案,可能永远不会有人知道,原来看似严密的准入审核,其实漏洞百出。这就如同没有掉下来两架飞机,737max就永远在带病飞行,指不定哪天出更大的事。灾难客观上让航空业更安全,血案客观上让更多血案不再发生。哈啰顺风车对车主设置了实名认证、驾驶证和行驶证验真、公安背景动态筛查、人脸识别等严苛的接单环节,料想也是建立在滴滴疏忽造成悲剧的“经验”上。

2、行业重量级竞争者“外源性”倒逼滴滴发展

江涛在公开信的最后,称“垄断会阻碍行业的持续进步,哈啰的加入可以促进良性竞争”,看起来当然是在为哈啰站台,但他说的也不无道理。

如果一直不出事,滴滴顺风车体系也就一直不会有大的彻底变革。

在经济学上,垄断造成的最大恶果之一,是内源性创新不足,最终企业和整个行业失去生机。

可口可乐一直不去打死或收购百事可乐,为的就是给自己一个外源性的竞争压力,避免自己停滞不前。

对滴滴而言,顺风车能够接连出事,没有外部压力推动是主要原因之一。在重量级玩家入场的情况下,垄断被打破,外源性竞争不断倒逼滴滴在未发生事故的情况下,也能快速推进变革。

这对滴滴是好事,对整个行业也是好事。

虽共鸣于顺风车,但玩家们“出行”的“初心”并不一致

同样是做顺风车,大家的“感触”是一致的。但在为什么要做顺风车这件事上,竞争者们的出发点——也即江涛所言的“初心”并不一样,这也最终导致了实际做法上的某些差异。

1、定位纯网约车平台,顺风车是滴滴绕不过的坎

滴滴永远不可能放弃顺风车,这种“不可能”,是从纯“网约车”平台出发的。

相关数据显示,顺风车提供了滴滴平台10%的订单量,这可能并不算多。

但顺风车庞大的注册来源,实际上为滴滴眼下另一个更关键的麻烦提供了后援——司机数量下行的风险。

一方面,美团在南京、上海、成都的扩张,虽然因为美团本身的亏损而脚步放慢,但抢走滴滴司机是客观存在的事实,在媒体实地采访报道中,不少司机纷纷“跳槽”美团打车;

另一方面,滴滴2018巨亏,从官方表态来看,反向补贴司机成了主要原因。这肯定不是滴滴多善良,它只说明一个事实:滴滴的司机维系成本十分高昂,过去是靠烧钱拉来乘客,现在是烧钱维系司机。而种种迹象现实,司机们在巨额补贴之下似乎也并不买账,各种抱怨高抽成、不挣钱。

一来二去,顺风车成为滴滴必须牢牢抓住的“司机储备池”。积极地整改、投入大量精力改造,并非滴滴有多看得起顺风车,而实在是主营的快车、拼车、专车需要可以不断“补位”的后备力量。

2、服务大出行生态,哈啰顺风车想要的没有“更多”但可能“更远”

如果没有网约车背后的负担,做顺风车的心态就完全不同。从自行车、助力车直接切入顺风车的哈啰就是如此。

江涛在公开信中称,哈啰做顺风车的初心很“单纯”,在共享单车服务之外,试图加上普惠的、绿色的中长途出行服务,顺风车符合这种闭环需求。

事实上,哈啰在去年的战略升级中,给自己划定了一个“大出行”的生态,两轮、四轮之外,还有诸如与上海地铁在进博会上的试点合作。

在顺风车这件事上,大家都注重安全和服务,哈啰要的并没有比滴滴更多。

江涛说哈啰限制车主接单次数,只提倡分享空座,规避营运化,这固然有向政府监管表态的成分,但也说明哈啰并没有如滴滴那样,对司机转化营运的潜力有渴求。

顺风车并不决定哈啰的生死存亡,却是滴滴摆脱持续烧钱模式的必然选择。

此外,在阿里与出行相关的线下布局中,哈啰与高德地图等都是主力布局,其顺风车业务或将强调与线下服务的关联,与滴滴更是完全不在一根道上了。

互联网孕育顺风车,但顺风车初心不在互联网

顺风车的蓬勃发展,来自互联网(确切地说是移动互联网)的催化与孕育,但顺风车的初心并不在互联网。

1、互联网从来就不是顺风车的开始

顺风车是城市人口越来越多、交通越来越拥挤下的产物。

在互联网行业大爆发之前,“低碳环保”的拼车活动就已经盛行,在欧美韩日,包括中国,大城市里上下班通勤、节假日长途“迁徙”或者特地旅行过程中,顺风车的模式已经时常出现。

几个人乘坐同一辆车上下班、上下学、长途、旅游等,且车费由乘客平均分摊,这在过去是小圈子里的行为,至多上升到同城QQ群的量级。

互联网平台的出现,让这种强线下行为有了快速爆发的依托,成为一个“更好地工具”。

但也仅此而已,顺风车不是从互联网开始的,它自带的某些问题(尤其是安全),过去凭借相对熟人的圈子可以得到很大程度地规避,现在在互联网这里也被快速放大。

2、互联网把“先污染、后治理”的毛病带给了顺风车

资本驱动下,互联网模式对规模、效益的追求是强烈的,狂奔突袭赶急赶忙做大,坐稳后再慢慢搞定遗留问题。

这种“先污染、后治理”的套路已经成为互联网玩法的标配。不同的是,有些领域污染得太严重,治理不过来,最后只能“突然死亡”。长租房爆仓、互金诈骗、网络校园贷……太多类似的案例了。

对滴滴,有媒体曾经评价其为“巨婴”——非常短的时间内,业务成长迅速,但是对于产品和企业内部的管理并没有跟上业务成长的速度。

这其实就是“先污染、后治理”的套路,只不过顺风车应该属于那种还能治理的,与此同时,“污染”的代价却属于最沉重的那一类。

客服系统、准入审查系统暴露的问题,证明顺风车一直是一个复杂的、高专业门槛的线下系统业务,互联网模式在顺风车这里并不适用,安全、合规优先级大于效益。

现在,要做“大出行”的哈啰顺风车杀进来,一开始就表态是提供更系统的出行服务,而不是做一个多大的互联网平台,对应表态了一系列措施,说白了,也是“逼不得已”在一起治理“污染”。

有了滴滴的“污染”沉重教训在前,其他玩家上阵时,至少不会再去增加新的“污染”了。

3、顺风车竞争者,谁都在代表整个行业

可能没有哪个行业像顺风车这样,一荣俱荣、一损俱损。

拼多多有点小问题,大家骂的是拼多多不是“电商”;京东第三方加盟店出现质量问题,所有人都说不如去“天猫”……

而滴滴顺风车出事,所有人的目光都盯在“顺风车”上。

不恰当地假设,滴滴顺风车上线如果再有事端,影响的肯定不只有自己,哈啰、嘀嗒等玩家们的顺风车业务必然也会受到不亚于滴滴的影响。

公众对顺风车的认知是整体的,虽然竞争参与者变多,但“这家顺风车出事就去坐那家”并不会发生,用户只会“整体逃离”。

回过头来看,不管初心如何,每个人的做法都在影响整个行业,这是互联网+顺风车独有的特征,竞争者的“共鸣”由行业现实所决定。

以上图片来源于网络

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【完】

曾响铃

1钛媒体、品途、人人都是产品经理等多家创投、科技网站年度十大作者;

2虎啸奖高级评委;

3作家:【移动互联网+ 新常态下的商业机会】等畅销书作者;

4《商界》《商界评论》《销售与市场》等近十家杂志撰稿人;

5钛媒体、界面、虎嗅等近80家专栏作者;

6“脑艺人”(脑力手艺人)概念提出者,现演变为“自媒体”,成为一个行业。

7现为“今日头条问答签约作者”、多家科技智能公司传播顾问。

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文|沙鸥

来源|科技向令说(xiangling0815)

一个成立48年的咖啡巨头竟然被问到是否有可能被一个乳臭未干的新入局者超越,年初,路透社记者的这个提问让星巴克的CEO始料不及。但是瑞幸咖啡的破坏性创新更是让这家咖啡巨头措手不及,给了它重重的一拳,中国咖啡市场的格局也正因此被改变。

也是在年初,瑞幸咖啡创始人、CEO钱治亚在获得新浪网评选的“2018十大经济年度人物”新锐奖时,有人恭喜,也有人为她打抱不平,认为钱治亚应该入选年度十大人物,理由是,她创立的瑞幸咖啡用一年的时间对星巴克进行破坏性创新,建立了2000多家门店,成功的在过去20年中国咖啡市场一超多强的局面下杀出了一条生路,为沉闷的2018年中国商业注入了活力,也为中国企业创造了一个学习案例。

据说多数专家评委认可这位打抱不平者的观点,支持钱治亚入选“十大人物”,但有一位评委坚持认为l****in coffee太年轻,“可能会成为ofo”,十大人物又竞争激烈,于是钱治亚屈居新锐。这个反对声音反映在媒体上就是,l****in coffee确实遭遇了一大波“误会”:“会成为小黄车”“外送咖啡不靠谱”“补贴一停就会死”等论断,还有舆情预先审判甚至说瑞幸咖啡“命不久矣”等等。

关于瑞幸咖啡的争论从它一出生就如影随形,从未停止。

套用日本著名作家村上春树的代表作《当我在谈论跑步的时候,我在谈论什么》,我们也可以思考下,当我们在谈论瑞幸咖啡这个现象级的企业时,我们该谈论什么?是不到一年22亿美元的估值,9个月烧钱超8亿,还是与星巴克差异化的行业模式设计,高效的新零售实践以及品牌塑造方法论?显然后者更有价值。

破坏性创新者

索尼发明了价格低廉的小型电视打败了大型电视机,使电视机进入了寻常百姓家;福特发明了T型车,将汽车带入了普通人的生活;还有宜家家居,将平整包装引入家具行业,大大降低家具行业的运输成本和商品价格,对传统家具行业进行了颠覆。这些都可以算是破坏性创新者代表。

破坏性创新的概念由哈佛大学著名教授克莱顿-克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提出,他本人也因此被誉称为“创新大师”“管理大师”。所谓破坏性创新,是指通过向现有市场提供更低价格、更高性价比的产品来满足市场,它把产品成本降低到让“穷人”用得起。就像爱迪生说的一样,“我们会让电便宜到只有富人才会去用蜡烛”。这也是破坏性创新。

在咖啡这个市场上,星巴克自进入中国20年以来,一直被誉为“神一样的存在”,引无数英雄竞折腰,连在英国把自己打得落花流水的Costa也被星巴克甩出N条街,其它与其一样模式的咖啡连锁品牌还有太平洋咖啡、上岛咖啡、雕刻时光、漫咖啡等都将星巴克的“第三空间”理论发挥到了极致,店面动辄一两百平米,大的四五百平米,这种大店模式都陷入星巴克的套路,成本结构上与星巴克相比难以望其项背,星巴克依靠规模效应和品牌影响力在自己的地盘建起了固若金汤的城池,不少试图攻城者都丢盔弃甲,甚至退出市场。下图是星巴克一杯咖啡的成本结构,可以肯定的说,在大多数单项成本上,星巴克都能做到最低,竞品想超越几无可能,胜算自然不大。

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星巴克一杯咖啡的成本结构 来源:华尔街日报

但瑞幸咖啡一开始就以一个破坏的创新者出现,打破了星巴克的第三空间模式,自己独创了“小店+新零售”模式,通过差异化的定位让星巴克措手不及。

2018年元旦,瑞幸咖啡开始试运营,直到5月8日正式营业,它做到了几点:

1,通过写字楼大堂店为主的小店模式迅速布局门店;

2,通过APP下单测试新零售技术应用;

3,通过自提、外送和堂食相结合的服务覆盖用户的无限场景;

4,通过产品的极简、标准化保证模式的可复制性和快速扩张;

5,通过整合营销和内容营销的裂变方式快速获客。

这五点几乎都不同于星巴克,万宗归一,目的都是为了提高自己的效率,降低成本结构。举例说,瑞幸咖啡一个40平方米的大堂店,每天平均卖七八百杯咖啡,坪效远远高于星巴克的大门店。一旦在成本结构上领先,商业模式创新得以发挥,竞争胜出也是大概率事件。

因为星巴克将一杯咖啡定价过高,给了瑞幸咖啡机会。就像《巴伦周刊》刊文分析的一样,由于星巴克有80%-90%的超高毛利率,即便是瑞幸咖啡的一杯咖啡定价比星巴克低且大幅折扣,仍有利可赚。因此,我们看到瑞幸咖啡在每杯咖啡定价21元、24元和27元,并且买二赠一、大量的折扣券后仍有毛利,随着跑出更大的规模经济,赚取利润水到渠成。

瑞幸咖啡通过破坏性创新,提高了一杯咖啡的性价比,打破了被星巴克垄断的市场局面,将一杯咖啡从30多块钱,打到了10多块钱,解决了中国人消费咖啡贵以及购买不方便的痛点,赢得了用户和市场。正如钱治亚在获得新锐人物奖后发表获奖感言时说的那样,“让咖啡成为中国人日常生活的一部分,而不再是彰显身份的奢侈品。”瑞幸咖啡的降维打击有些让星巴克寝食难安。

由此带来的启发是,还有哪些行业适合学习瑞幸咖啡进行破坏性创新?这些行业有什么共同特点?这将是“大众创业,万众创新”的中国创业者应该思考的机会。

认识新零售

关于新零售的论断和定义比较多,基本都是围绕“人、货、场”来进行,马云认为未来十年、二十年将没有电子商务,取而代之的将是新零售,线上线下+物流才会产生新零售。

而著名管理培训导师刘润总结的新零售比较有代表性,他认为新零售就是效率更高的零售,用数据赋能、坪效革命与短路经济,重构人货场。

所谓数据赋能是,让“场”的概念,在信息流、资金流、物流三个层面重构,线上线下互有优势、相互补充,线上的高效性、便捷性、跨度性,线下的体验性、可信性、即得性,开始走向融合;坪效革命是,让“人”的管理,在流量、转化率、客单价、复购率4个层面重构,流量催生口碑经济、转化率催生社群经济、客单价催生单客经济、复购率催生会员经济;短路经济是,让“货”的维度发生变革,环节越短,效率越高——人与货不必在商场相见。刘润还认为,所有代表新零售的商业模式,都是供应链上做创新。

刘润的这个总结比较全面和深刻,但瑞幸咖啡新零售的实践总结起来其实抓住了两端:一端是消费者,即人,另外一端是供应商,即物。这两端通过互联网链接起来,将信息流、资金流和物流智能、高效的连在了一起。瑞幸咖啡的实践也印证新零售的核心是“人”的因素,也就是消费者画像。瑞幸咖啡创立之初就确定了对咖啡产业的价值链创新,其核心是通过APP(后加入小程序、微信服务号)完成交易,鼓励用户充值,买券赠送,让用户通过线上下单,不论是在任何场景下都尽量的把用户吸引到线上,一旦用户消费行为数据化,用户画像便非常清晰,这种清晰将大大的提高效率。这种效率的提升除了直接体现在避免现金管理的麻烦,尤其是能带来营销效率的大幅提高。

大家知道瑞幸咖啡经常会发各种折扣券,但不一定知道发这种折扣券的逻辑,其实背后的消费行为数据化是决策的基础支撑,线上营销可以做到“千人千面”,当竞品还要为一次营销活动提前半个月分发促销海报,邮寄、张贴时,瑞幸咖啡咖啡只需要一个APP弹出,或者一个创意裂变就可以将新品信息告知全世界。

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瑞幸咖啡在上海的一家门店与星巴克短兵相接

另外,新零售下的大数据带来的高效率还体现在对上游供应商的管理上,由于产品和交易记录都在线上,每时每刻销售数据一目了然,一套科学的算法就可以智能化向供应商或前置仓下订单,这种效率的提升,将大大节省人工成本和时间,而且机器的算法更加科学。举例来说,瑞幸咖啡某大堂店的牛肉沙拉,每天中午十一点半左右即售罄,连续一周(甚至更短时间)都如此,按照系统算法,第二周系统再下订单时就会给供应商提高一定比例下订单,这样能做到即时满足需求,提高销售额,如果物流和配送能进一步提高即时性,则将可以更大的提高销量,这种边际效率的提升将为公司带来超额利润。这就是新零售下,大数据和人工智能的魅力。瑞幸咖啡通过大数据和人工智能管理上百种SKU,大大提高了效率,这也是它能够快速扩张的重要保证之一。

这或许就是钱治亚所宣称的“很多传统产业都可以用互联网再造一遍”的逻辑。移动互联网、大数据和人工智能技术的发展,为现代创业快速启动奠定了基础,短期内催生了大批独角兽。

学习整合营销传播

整合营销传播(IMC,Integrated Marketing Communication),由美国著名营销专家唐-E-舒尔茨系统提出,所谓整合营销传播,简单的讲,就是在一定时间段整合不同媒介资源向特定的目标受众集中持续的传播一个核心理念或slogan。瑞幸咖啡的品牌之所以能够一年多点时间迅速的红遍大江南北,与其坚守的整合营销理念密不可分。

瑞幸咖啡横空出世,小蓝杯和小鹿头视觉(VI Visual Identity)上的冲击力足够强烈,汤唯张震联袂代言的“这一杯 谁不爱”强迫式带入感让人有消费冲动,再加上铺天盖地的分众广告线下曝光,以及三位WBC(世界咖啡师大赛)冠军构成的咖啡拼配团,这些高能品牌元素不断通过线上(裂变)线下的场景病毒式传播,让大师咖啡火遍了互联网。当产品获得口碑,名声鹊起,品牌营销的终极目的是抢占用户心智,瑞幸咖啡产品运营8个月后推出了“我自有道理”的品牌宣言(品牌理念MI Mind Identity)广告片,完成了自己整套的CIS(Corporate Identity System)亮相。遗憾的是,尽管这部展现品牌理念的广告片从文案到拍摄都属上乘之作,但传播却做的不够。

除此之外,瑞幸咖啡更是占据了各种线下大型会议和赛事的现场,包括北京马拉松、中国网球公开赛、北上广车展、世界互联网大会,沸雪国际单板滑雪世界杯等等一级赛事、活动和会议。据不完全统计,瑞幸咖啡在不到一年的时间做了近六十场大小品鉴会,十余场大型主题快闪店,包括云上咖啡、图书馆咖啡等。由瑞幸咖啡营销创造的话题几乎抢占了网络新闻上每天商业话题的排行榜,要说过去一年中国商业战场上的话题王,除了BAT和****之外,绝对非瑞幸咖啡莫属。虎嗅研究总监Easland曾写文章称,所有关于瑞幸咖啡商业模式的讨论和质疑、甚至批评其实都是在帮瑞幸咖啡免费打广告。所以,一家创业公司如果在商业模式的设计上能扮演破坏性创新者,如Uber之于传统出租车,特斯拉之于传统整车厂商,苹果之于诺基亚,等等,获得的传播势能将价值连城。当然这是另外一个话题,在此按下不表。

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瑞幸咖啡在一家商场的快闪店

说到整合营销传播,《湖南卫视》绝对是一位高手,也是值得国内企业学习的榜样。首先,自从当年湖南卫视 树立“快乐中国”品牌以来,从最早创立的“快乐大本营”,到寓教于乐的“天天向上”,再到“超女快男”的全民造星,还有近年的“歌手”、“花儿与少年”等王牌综艺,全面围绕“快乐中国”进行演绎和诠释。其次,当精品节目行进关键时期,利用全媒体平台全力推广和联动,比如,当年超女进入总决赛时,湖南卫视会在包括晚间新闻等各个频道的资讯中进行插播,还拉来中国移动投票、各大门户网站娱乐频道、垂直娱乐媒体等一起助阵,将产品的传播声量最大化。

整合营销的核心是一定时间内持续的、大范围的传播一致的声音,向特定用户曝光产品并让其获得感知。反观中国不少企业,在做企业传播的时候,主题诉求不一致,主题一致了但传播渠道不集中,信息传播分散形不成网络效应难以迅速引爆,最简单的例子是在企业的公关传播中,关键信息,COO和CEO表述不一致,CXO和COO又不一致,今天说的和昨天不一致,在北京说的和广州说的也不一致。这种低级的传播大忌比比皆是,传播毫无章法、毫无体系。

关于瑞幸咖啡的品牌塑造打法,除了坚持整合营销传播助其速成之外,还有哪些因素造就了他的品牌速成?这也是一个非常值得研究和探讨的问题。这里所说的“品牌速成”,是指品牌在短时间能让用户知晓和认可,停留在品牌知名度和美誉度早期阶段,还不能说完成了占领用户心智的品牌忠诚度阶段。从这个角度说,近年来品牌速成的案例并不仅仅瑞幸咖啡一家,单是食品领域,喜茶、小罐茶的知名度的崛起都算雷霆之速。

中国做“世界工厂”二三十年,在中国企业工厂里制造的产品早已行销全球,但多数是OEM,贴人家的品牌,在产品质量过硬后,创造自有品牌和对品牌进行升级亟需重视。国内企业在快速成长尤其与国外企业竞争中,除了产品的创新和商业模式的差异化外,在品牌的塑造和管理上需要补的课程仍可以排满日程表。国外企业的品牌力是碾轧中国本土企业的利器,同样一杯咖啡星巴克为什么能卖34块钱,就是其赚取了过高的品牌溢价,这种企业软实力的差距更是亟需弥补。瑞幸咖啡的品牌塑造能力让我们看到了一个榜样。一旦品牌占领用户心智,其与星巴克的差距将进一步缩小,甚至超越星巴克指日可待。

以上,从商业模式差异化设计、新零售的利用和品牌的塑造三个方面探讨了瑞幸咖啡的成功之处,也是这家新兴企业给中国企业带来的值得学习和探讨的地方,可以说,这也是我们谈论瑞幸咖啡时更应该谈论的内容,相比它不到一年时间22亿美元的估值,以及2018年前9个月亏损8个多亿的数据,这些更有价值,当然,瑞幸咖啡是否会成为小黄车,仍然会被一些看客关注。

最后需要总结的是,瑞幸咖啡的快速成长,离不开中国商业环境的发展和成熟,包括移动互联网技术的大规模应用、物流设施的成熟、还有年轻一代消费者的崛起消费习惯的变化等等,这些发达的物理基础设施和“高速公路”成就了瑞幸速度,也加剧了星巴克这些大企业“创新者窘境”。

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*此内容为【科技向令说】原创,未经授权,任何人不得以任何方式使用,包括转载、摘编、复制或建立镜像。

【完】

曾响铃

1钛媒体、品途、人人都是产品经理等多家创投、科技网站年度十大作者;

2虎啸奖高级评委;

3作家:【移动互联网+ 新常态下的商业机会】等畅销书作者;

4《商界》《商界评论》《销售与市场》等近十家杂志撰稿人;

5钛媒体、界面、虎嗅等近80家专栏作者;

6“脑艺人”(脑力手艺人)概念提出者,现演变为“自媒体”,成为一个行业。

7现为“今日头条问答签约作者”、多家科技智能公司传播顾问。

2019-04-16

文|曾响铃

来源|科技向令说(xiangling0815)

一边,是手机越卖越贵,不少自称“diao丝”的用户大呼买不起;

另一边,是智能电视越卖越便宜,家家标配几千块甚至几百块的大屏电视。

这股风潮还在持续。

3月11日,PPTV智能电视宣布直到4月17日,32英寸到100英寸全尺寸产品降价,32英寸电视价格低到了666元,40英寸只要999元——这个行业已经没有“底价”的概念了。

仅从动作上看,PPTV此举是典型的“价格战”玩法。

智能电视的竞争远比智能手机激烈,既有小米、乐视、PPTV、暴风等互联网品牌,也有海信、TCL、创维、康佳等传统大佬,几十家各有来头的玩家相互竞逐,走向价格战并不意外。

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在这之前,小米的32英寸电视促销价就降到了799元,40英寸降到了1299元。PPTV在这个基础上再往下杀了价,且宣称其配置还进行了提升(具体见官方报道)。

对整个智能电视行业而言,不断降价来争夺市场,这件事本身也是智能电视发展的必然。与那些以“更贵”为标志的消费升级不同,降价是属于智能电视的“降价式”消费升级。

“降价式”与“提价式”:智能电视消费升级有两种表达

智能手机与智能电视是智能终端的两大典型代表,在消费升级这件事上,二者有着表面上的巨大分歧——提价和降价,但归根结底又是统一的。

1、消费升级属于“平行世界”

城市女白领用上了CHANEL,感觉更有格调;

小镇青年西装笔挺,觉得自己非常有档次;

95后觉得潮牌才是高端;

厂区家属楼里,200多元的扫地机器人开始卖得火热……

消费升级是一个“平行世界”,每个人都在自己的维度看世界、升级消费。谁也没有权力把消费升级定义为“中产去买更贵的东西”,消费升级并非 “涨价”,不同世界的人都在“向上”。

包括PPTV在内,品牌的降价,反过来是让更多人更容易“够得着”更好的产品。

一个预算3000的消费者,过去只能在双11打折时半夜抢购乐视、小米的50英寸电视,现在已经可以随意买到65英寸的、原本属于“高预算”群体的电视产品——“降价”完成了ta的消费升级过程。

类似PPTV的全线降价式玩法,实际上覆盖了不同平行世界的人的电视消费升级需求,666的32英寸也许适合打工一族的租房需求,999元的40英寸对卧室有独特吸引力,1799元的55英寸则更适合年轻人家装……

每个人都能找到自己消费升级的对应目标,这是智能电视给予“价格战”的独特注解。

2、手机涨价、电视降价没有“消费升级”矛盾

华为的折叠屏手机卖到2万多元,刷新了非奢侈手机的价格上限。

以苹果、华为mate、三星note系列为代表,手机行业所谓“高端化”趋势似乎愈演愈烈,连小米也急不可耐要投身高端,不断在价格上往上试探。

但这种认知其实并不全面。

事实上,智能手机也一直处在降价周期当中,小米剥离的红米品牌,华为的荣耀青春版,三星的A系列,价格最低也到了500多块,接近华强北山寨机的水平。最开始的时候,智能手机没个2000元是买不到的。

另一方面,厂商们认识到高端化带来的利润空间,不断创造出更多高端产品往“上”走,产生了“提价式”消费升级。

手机行业各价格段的覆盖越来越完备,一方面整体价格逐年往下走,那些涌出的高段位产品,最终也会进入降价周期。折叠屏假以时日,也会在价格上慢慢靠近其他“平行世界”的消费升级范围。

这与智能电视是一致的。

在PPTV全系降价清单中,出现了一款高端产品的身影——激光影院MAX2 100英寸套餐,其行业位置与折叠屏手机匹配,价格由36998降到了29999元。显然,它不在多数人的消费升级范围内,但这不代表未来不会。

3、“降价式”与“提价式”消费升级将并存于电视行业

更进一步,在“买电视”这件事上,消费升级将呈现“降价式”与“提价式”两种形态。

如果把电视视为家庭必备的普通刚需产品,多数人都触及他们平行世界里更好的产品,将通过降价实现,小米、PPTV、乐视等品牌的多数产品都在这个领域竞逐;

如果以“身份代言”定义电视,几万元买个电视,甚至如王思聪几十万买个电视用吊车从阳台吊进去,这是典型的“提价式”消费升级。

整个智能电视发展历程,总是在不同平行世界里呈现着“降价式”与“提价式”消费升级,这种观点适合大多数正在蓬勃发展的电子产品行业。

从这个角度看,价格战从来就不是什么坏事。

“降价式”消费升级,重新定义智能电视玩法

颠覆认知的“降价式”消费升级,也在各个维度重新定义智能电视的特殊玩法要求。

1、“生态圈”式供应链才能完成持续的降价历程

相关市场信息显示,自2019年第一季度以来,由于需求上升,液晶面板价格在长久的下跌后,开始回升——更贵了。

而众所周知,成本大头液晶面板的跌价,是智能电视能够不断降价、惠及更多平行世界人群的重要原因。

以小米供应链为代表,“量大”带来的价格谈判能力,以及产能优先配给,一直是其核心竞争力。

但是,以量论英雄,最大的缺陷在于受价格波动的影响明显。小米6两年前突破1999元定价到2499元,不少媒体就分析这是由供应链价格上升所导致;而与此同时,2017年小米年中进行了一波智能电视降价,也被扒出主要因为上游原材料降价导致。

而PPTV此次价格战发生在上游主材价格回升时,这或是因为其已经形成了某种“生态圈”式供应链。

依托苏宁的背书,PPTV拥有电商+产品的供应链整合能力,在聚合生产、研发及渠道方面,或形成了独特的供应链共生关系,在一定程度上消化了原材料价格上涨对终端产品价格的影响,这是苏宁荫蔽下的独特优势。

2、内容也需要“降价式”消费升级

贾跃亭“生态化反”彻底惨败,却让智能电视行业认识到内容的强大价值。智能电视从来都有两个组成部分:硬件本身,以及开机后能看到的“内容”。

传统厂商的智能电视产品,用户差评多集中在UI不好用、内容少等问题上,只懂硬件不懂软件是它们最大的软肋,也是互联网电视最大的机会。

而智能电视的“内容”与硬件一道,其实也在不断进行“降价式”消费升级——不同平行世界的用户都能以更便捷、更适宜的价格接触到更多优质内容,打开了信息或娱乐的新通道。

这其中,“不鸡肋”的内容始终是智能电视的立身之本。这方面,本来就是做内容起家的PPTV优势明显。

例如,在影视资源方面,PPTV不但有自家PP视频,还汇聚了优酷等主流视频平台的影视内容;而与此同时,PPTV的杀手锏——体育内容的优势也体现出来,欧洲五大联赛、中超、亚冠、欧冠等足球赛事,排超、UFC、WWE、乒乓球、羽毛球、斯诺克等综合性赛事……官方声称全球90%的赛事基本覆盖。

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PPTV只是智能电视为内容而努力的一个代表,“内容”与“硬件”一样,都在不断进行“降价式”消费升级。

3、“降价”表现为价格战,但本质不是价格战

如前文所言,PPTV发起的似乎是一场在不少人心中印象并不太好的“价格战”。

通常的市场竞争“剧本”当中,价格战的最终结局是搅乱行业,造成“多输”局面,谁也落不着好。

但这种看法在这里并不准确。

一方面,在中国乃至世界的彩电发展史上,价格的持续下降是必然的结果,只是实现的方式不同。

另一方面,如果是通过价格下降来满足更多平行世界人群对更好、更高档次电视消费的需求,以此获得更大的竞争市场,这种做法并非恶意的、不顾行业前景的“捣乱”,它只是一种商业策略罢了。

问题的关键在于,竞争参与者是否在打“七伤拳”,亏本烧钱挤压竞争对手。

PPTV自称供应链生态圈的各环节成本节省,原本可以作为厂商利润的部分被转化成了价格折扣,是否“良心”暂且不论,至少这种表面的价格战,更倾向于行业大势下的“降价式”消费升级,它表现为价格战,但本质不是价格战。

与用户需求“相向而行”,智能电视才能将消费升级持续

“提价式”消费升级逻辑更简单,无论是硬件还是内容,都往最好、最极致的角度去做,又大又全又好。

而“降价式”消费升级,在匹配用户需求这件事上更微妙。

全系列的降价,某种程度上亦是一种用户群体的下沉过程,不断把智能电视这一还算新兴的产品形态普惠化。

这牵扯到一个关键问题:如何让降价过程,与平行世界里“向上”用户们对电视的需求相碰撞。

刚好买了以前买不了的电视,刚好有想看的内容、有使用的欲望。

PPTV的异军突起有各种原因,但如上文所述,其体育内容领先行业,而这又与这些年来体育运动凭借网络传播的优势,观众/粉丝群体大范围下沉相“碰撞”,使得在PPTV电视前为赛事喝彩顺理成章。

让用户用电视做他正好想做的事,这是智能电视发展的持续动能。

换句话说,在电视的关注度被手机、电脑不断抢走的今天,把用户拉回电视前已经成为整个行业、各个品牌、各个产品的共同任务,谁能率先实现突破,谁就掌握了行业的主动权。

PPTV的体育内容,以及与苏宁小Biu智能音箱这种新兴智能终端联动,只是“拉回”用户关注的一种方式,相信在更多行业玩家的努力下,更多创新方式将会涌现,用户们还会愿意回到电视前,回到电视作为家庭和客厅中心的时代。

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【完】

曾响铃

1钛媒体、虎嗅、人人都是产品经理等多家创投、科技网站年度十大作者;

2虎啸奖高级评委;

3作家:【移动互联网+ 新常态下的商业机会】等畅销书作者;

4《商界》《商界评论》《销售与市场》等近十家杂志撰稿人;

5钛媒体、界面、虎嗅等近80家专栏作者;

6“脑艺人”(脑力手艺人)概念提出者,现演变为“自媒体”,成为一个行业。

7现为“今日头条问答签约作者”、多家科技智能公司传播顾问。

2019-04-13

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文|曾响铃

来源|科技向令说(xiangling0815)

不但我们普通人用的地图免费,车企们要用的高精地图也号称要“成本价”了。

4月11日,高德地图在北京举行“高精宣言”媒体沟通会,宣称将以“成本价”提供标准化高精地图——每台车每年使用费不超过100元。

作为自动驾驶最关键的工具,高精地图为地图玩家们催生了一个庞大的B端市场。媒体沟通会上,高德表示,未来L3级别自动驾驶将量产,高德要将成果“共享”。

很明显,高德是要凭借“成本价”提前占位,在与百度地图、四维图新等企业的竞争中先走一步。

对整个行业来说,高德的行动,从侧面反映了这个与自动驾驶伴生的细分领域真正发生激烈的争斗。但种种迹象显示,靠这样的价格战可能既难以赢得竞争优势,也无法推动行业更快发展。

“覆盖率”与“要素识别”始终是高精地图的两大竞争核心

“成本价”改变不了高精地图的竞争现实:横向的覆盖率与纵向的要素识别,始终是高精地图竞争优势来源。

1、可用性加速递减,行业玩家都必须追求100%覆盖率

为自动驾驶服务,高精地图的第一关是十分关键的“覆盖率”。

在舆论中,经常发现高德地图、百度地图、四维图新这三个主要高精地图玩家有这样的类似表述:

高德地图:“规模第一”,覆盖大陆地区高速及城市快线;

百度地图:完成对全国高速、城快道、封闭园区、地下停车场等超过30万公里路段的覆盖;

四维图新:2019年即将完成全国高速及城市快速路的覆盖,总里程达到30万+。

很明显,几个地图巨头在高精地图上的比拼,首先都体现在能否尽可能多地覆盖城市及高速线路上。

这是不难理解,自动驾驶L3十分依赖高精地图,盲区越少越好,否则开着开着地图系统就不支持了,强制转到手动驾驶,这种体验无疑很难让人接受。

如图,是某高精地图平台的路段覆盖案例,显示高架接驳十分顺畅,无“盲区”,自动驾驶在正常情况下将不会“卡顿”:

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而对自动驾驶来说,由于用户体验普遍厌恶“中断”,高精地图的可用度,往往随着覆盖率的下降而加速下落,覆盖率不用下降太多,整体可用性就会大大降低。其过程可近似用如下曲线表达:

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在这种情况下,高精地图覆盖率只有接近100%才有高可用性,才具备对合作伙伴的现实商用价值,让车企们不至于被那些总是在不断切换操作模式的消费者咒骂。

只不过,与各大玩家自顾自说不同,在覆盖率的实测中,现实应用可能并不如说的那么美好。

据网络上已知的数据,某机构对高德高精地图应用车型CT6进行实测,该测试机构选取北京市首都环线(含)以内的高速、城市快速路和城市环线随机抽样验证,测试期2天,里程626.4公里,在高德高精地图支撑的CT6 Super Cruise系统中,出现“无道路信息”的里程达162.1公里,覆盖率74.12%。

不能覆盖的路段,主要集中在JCT、收费站、隧道等路段,此外,城市快速路、城市环线、高速公路均有不同程度未覆盖路段。

必须说明的是,由于高精地图的覆盖尚未有官方权威评测结果可采信,单纯机构评测可能不够准确,也不值得作为唯一结果采纳。

但是,如果一次普通的测试,就发现高精地图存在如此大段的盲区,这表明整个地图体系覆盖率可能并不能算优秀,这对可用性可能有较大影响。

这和手机信号的覆盖是一个道理,越接近100%越好。一般人拿个手机出去转了两天,就发现大量无信号区域,运营商的信号覆盖肯定是有大问题的。

与此同时,报告还给出了百度地图的覆盖情况,除了2016-2017年新开通的京秦高速和首都环线未覆盖,城区及郊区路段百度地图实现了全覆盖,看起来,百度在覆盖率上表现更好一些。

2、纵向上代表自动驾驶技术深度的要素识别,只能是越多越好

除了打“覆盖率”这张牌,高精地图在“要素”的种类上也你追我赶。

所谓“要素”,指的是路况的构成部分,典型的包括车道线、路沿护栏、交通标牌、路灯杆、各种绿化等,其种类繁多,识别它们对人来说十分简单,但对AI来说,需要尽可能多地外部输入和训练。

显然,要素识别能力的不足,与覆盖率不高造成的结果类似,AI眼中闯入“不明物体”,可能造成的后果难以预料,因此,要素的种类也是越多越好,最好能够通吃。

高德地图宣称其数据维度涵盖67项具体要素,而百度方面则声称其要素达200多项,四维图新则称能识别“上百种”要素。

我们且不去谈论谁输谁赢,但毫无疑问,即便不去对比,AI懂得越多肯定越好,意外、不可控的可能性越低。至少在目前,高德的要素量肯定还有很大的提升空间和提升必要。

高德的媒体沟通会,也折射出行业玩家们的现实“小痛点”

除了关键的覆盖率和要素量造成的“精度”悬疑,高德的一场“成本价”沟通会,从中其实也能反映全行业的一些现实“小痛点”,不造成致命伤害,但又必须积极面对。

1、如何积累L3商业化经验

L3已经量产在即,高精地图现阶段都是冲着L3去的,但行业玩家们在积累L3商用实践经验上,可能都存在着一些问题。

以此次的主角高德为例,在沟通会上,高德十分强调其2018年实现量产的高精地图商业项目——通用汽车凯迪拉克CT6“超级巡航”(Super Cruise)功能。

高德声称基于这个功能,积累了“丰富的高精地图商业落地经验“。

看起来,CT6的Super Cruise对高德的商业实践很重要,然而,市场普遍认为,CT6只在L2.5级别,并未达到L3.0。自媒体“甲子光年”援引某地图行业从业者的话说,“(高德)拿到的凯迪拉克订单……做出来的图,到时候只有通用(凯迪拉克母公司)能用,无法用到未来L3级别的自动驾驶”。

一方面,是自动驾驶的“半代差”,另一方面,到了非通用系品牌下就“不通用”,CT6上的经验积累能用到其他身上多少,可能要打个问号。

其他玩家或多或少面临类似的问题,量产就要来了,但实践合作并不算多,且厂商之间的通用性也存在难题。

2、“审图号”政策难题如何破解

由于牵涉国家安全问题,地图测绘这件事在全球各国都被严加管理。

在我国,地理位置是被加密的,普通商用行为不允许完全拥有现实的地理位置,因而商用地图测绘必须将数据与测绘局一同测试和调整,才能避免加密抖动造成的误差影响自动驾驶。

而测绘局在这方面向来慎之又慎,这不是普通的民用行为,而牵扯国家安全。

去年,高德地图在世界运输大会上,就宣称其高精地图“多轮专家会审,且已经通过,就差最后签字”,此后网络上似乎没有再发出新的消息,也不见相关的PR稿。2018年3月,国务院组成部门调整,国家测绘局面临整合,在这种情况下,拿下审图号这件事似乎更困难了。

高德单方面宣布其拿下了HD产品审图号,这可能还需要测绘局来认可。

这方面,百度地图、四维图新,乃至整个行业所有大大小小的玩家们,都没有实现突破,大家都还在与测绘局不断协作沟通当中。

3、对自动驾驶十分重要的“更新”做的怎么样

城市建设日新月异,道路状况每时每刻可能都在发生变化,尤其道路的要素组成由于数量多,其变动是常态化事件。

这在覆盖率和要素识别量之外,给高精地图提出了另外一个要求,如何将现实路况与地图信息尽快同步。

也即,高精地图不是静态的,而应该是高频动态的。

四维图新对外称其依托了所谓Map Learning地图学习体系,能够自动发现、处理变化,并通过分发平台实时发布,提供“最新鲜的高精度地图”,当然,这不是成本价。

百度地图则宣称其依托多源感知数据处理、云服务中心和数据中心等构成的Intelligent Map平台,可以实现分钟级的数据更新,当然,这目前也不是成本价。

整场沟通会,高德宣称在拥有67项具体要素的情况下,对如何更新这些要素并未提及。仅仅从“推销”的角度来看,“更新”服务是高精地图最重要的服务组成,“成本价”包含了什么样的更新与同步,得说清楚,这是售卖解决方案的必要姿势。

高德地图是否有意忽略不得而知,但更新一定是全行业十分重要的服务问题。

高精地图细分领域不能陷入“价格战”

高德的“成本价”既有明显的价格战意味,回顾“历史”也有复仇的意味。

6年前,2013年8月28日下午,百度导航宣布全面永久免费,当天晚上,高德地图不得不宣布即日起应用商店卖50元的APP可免费下载。

百度地图对普通用户的免费政策对高德造成了根本性冲击,使其后续发展难以再有突破。不久后的2014年4月,阿里完全收购高德,后者从美股退市。

百度地图的免费(也算价格战的一种),是移动互联网的一种必然,并非由百度决定。现在,战场转移到了B端市场上,高德打出“不挣钱”、“成本价”的口号,像是吸取了教训提前出招。

高精地图的市场值得期待,前瞻产业研究院预计到2020年高精度地图市场为120亿元,到2025年将达到600亿元,这在细分市场已经十分可观。

但是,在美好预期面前用“成本价”这种打法去拼B端市场,还是特殊的自动驾驶领域,如同“七伤拳”,伤敌多少不知道,自损肯定少不了。

目前,高精地图的测绘方式主要有三种:

A、专业测绘车,高精度,价格昂贵,价格在千万级别;

B、Low Cast采集车,中精度,价格中;

C、众包车,低精度,但成本低廉,只需向特定车主付费安装设备,在驾驶时自动采集即可,数量十分庞大。

高精地图测绘当前主要以第一二种模式为主,高昂的采集设备和人工制图费用,让高精地图的成本十分夸张。“甲子光年”报道,高德接到凯迪拉克的单子,“一个授权卖2000块,总计10000辆,总收入不过二千万,但是做这个地图得花几亿”。

而廉价的众包模式,至少在当下,不具备现实的可行性。

这是因为,来自ADAS自动驾驶辅助系统、行车记录仪和智能后视镜上的摄像头的众包数据,质量较差,分析起来需要极强的技术能力。

此外,众包的随机性不能保证路段的全覆盖,且不同路段由于行驶密度上的差异,达不到相同的精度。这种不均匀对数据分析是致命的,很难使用。

换句话说,众包是自动驾驶已经具备一定普及度的“结果”而不是从零开始的“原因”,大样本才能保证均匀性。

不只是高德,所有玩家,包括百度地图、四维图新、Here、Mobileye等,高精地图的成本将持续在高位一段时间。

对整个行业而言,这其实又变成了PK财力的过程,谁财大气粗谁就能把地图质量提得更高。只不过,如果陷入价格战,即便是阿里、百度等巨头,也只会是双输的局面。

而高德的“七伤拳”还未必能伤到别人,尤其是老对手百度。

从汽车厂商的角度看,自动驾驶还处在小心翼翼的市场培育期,在这个阶段成本的考量是相对靠后的。100块每辆/每年看似收费不多,但如果体验不好、风评不佳,对本就十分严峻的汽车市场竞争中的品牌们将是更大的打击。

好用才是这个阶段的自动驾驶的首要关注点,让消费者对自动驾驶树立信心才是当前最重要的任务,没有这个前提,就算是免费也未必能赢得主机厂商的选择,只能把大家的水都搅浑。

*此内容为【科技向令说】原创,未经授权,任何人不得以任何方式使用,包括转载、摘编、复制或建立镜像。

【完】

曾响铃

1钛媒体、虎嗅、人人都是产品经理等多家创投、科技网站年度十大作者;

2虎啸奖高级评委;

3作家:【移动互联网+ 新常态下的商业机会】等畅销书作者;

4《商界》《商界评论》《销售与市场》等近十家杂志撰稿人;

5钛媒体、界面、虎嗅等近80家专栏作者;

6“脑艺人”(脑力手艺人)概念提出者,现演变为“自媒体”,成为一个行业。

7现为“今日头条问答签约作者”、多家科技智能公司传播顾问。

2019-04-12

文|曾响铃

来源|科技向令说

日系企业又关门了。

近日索尼公司宣布现任董事长平井一夫将在6月18日正式退休;同日,索尼移动发布声明称,位于北京的索尼移动旗下生产企业——北京索爱普天移动通信有限公司(BMC)于2019年3月底停止生产,而这背后是索尼的手机业务在2018年中大幅“缩水”,累积亏损上千亿日元,折合为人民币约为62亿元。

尽管这样的消息已经不是什么新闻,但放在一起还是挺惊人的。

此前,日本最大媒体《日经新闻》报道:“松下集团,由于多年亏损,经营不善,准备出售松下集团位于中国的工厂,标价是4.5亿美元”。

另一个侧面是,在世界500强榜单中,1995年共有149家日本企业名列其中,20年后,只剩下54家。索尼、夏普、松下、日立,东芝,三洋当年的日本彩电六巨头,除了索尼、松下,其他品牌都被中国企业“接管”。

财报亏损、各地裁员、售卖大楼。。。。。已经成为日系企业的“日常”。

大家都在惊叹他们到底怎么了的时候,响铃想说说他们败走世界的真假两面。

“假面”:以退为进,战略转移

在全球智能手机市场上,索尼如今的份额不到1%,所以裁员关厂成了必然动作。不过,有部分黯然“离席”的日企和索尼一样,退,是为了进。

1、舍“车”保”帅”,先让自己活下来

简单的说,就是“割股疗伤”,砍掉短期盈利无望的边缘性业务,并保留革命火种,继续前行。

北京索爱普天移动通信有限公司(BMC)关厂之前,多次因劳务纠纷成为被告,2017年还因违法延长劳动者工作时间被行政处罚。这家过去生产、制造电脑、平板电脑、电子产品(不含表面处理作业)、蜂窝移动通信系统及产品的工厂并不能在未来为母体贡献更多的营收,甚至业务都在边缘地带。

按照官方说法,索尼会把生产转移至泰国的工厂,同时把部分生产外包给合同制造商,目的是在2020年4月开始的会计年度将成本减半,最终实现智能手机业务的扭亏为盈。再说之前索尼已经通过出售电脑业务和电视机业务实现盈利。

所以犹如红军长征,轻装上阵成了他们的必要一步。

2、放弃“台前”押注“幕后”,作为供应商依然在赚钱

简单的说,就是将业务重心从to C业务重点转到to B/to G。比如过去是电视整机品牌,现在主要做电视机液晶面板的零部件供应商。

数据显示,LG显示器公司(LGD)就是全球最大液晶电视面板制造商。在2017年全球电视面板出货量排行中,LGD以5085万块位居首位,尽管京东方穷追不舍,LGD在65寸和75寸面板的出货量上仍增长了38.5%和132.7%。这也意味着,在京东方10.5代线大规模投产之前,LGD有可能继续保持其在大尺寸电视面板领域的老大位置。(当然也有数据说,2018年京东方面板出货量已经超过LGD)

另一家日系企业夏普也是,尽管其电视产品离大众用户越来越远,但其液晶面板业务依然是行业翘楚。

他们凭借自己的技术优势,依然活跃在电子行业上游的供应链中,并且享有足够的话语权。比如定价上,一旦液晶面板价格上涨,电视整机厂商就不得不向消费者涨价,以获得微小的利润空间,某种意义上,整机厂商也是为他们在打工。

3、产品替代,暂时性“隐退”

这主要是因为全球经济发展大潮下,产品进行周期性更替,日系企业或主动或被动处在这波周期的“低谷”中。

比如过去日系的电视机、录像机、录音机、卡拉OK机、照相机等风靡全球,现在全球流行的是智能手机、无人机、智能机器人等。

而且还有一些日系企业可能是“围魏救赵”,曲线回归。比如索尼,尽管其手机硬件业务发展受阻,但在影像、游戏等方面如鱼得水。近日索尼在宣布关停北京工厂的同时,也决定将自己亏损的手机业务和影像、娱乐业务重组,合并为同一个部门。这或意味着索尼的硬件业务还有较大变数,索尼未来极有可能通过游戏和网络业务的强力支持,在消费电子业务上东山再起。

所以,从假面看,日系企业和其他国家的企业一样,同样追究商业目的,同样为了利润,只是在大经济周期之下,调整自己的商业步子而已。

“真面”:老骥伏枥,但时不我待

当然,日系企业集团哑火,还有更加现实的一面。比如有人归结为日本人跑得太慢,只顾守着自己的老本行,错失这个时代。以响铃看,主要也是三个原因。

1、错失经济浪潮,文化在“作祟”

表层看是因为没有及时跟进这波技术浪潮,为用户带去创新性体验。比如2013年,夏普就推出了全面屏手机,成为“全面屏鼻祖”,但稚嫩的产品,糟糕的体验并没有打动用户,最后被三星S8抢得先机。

往里看这是因为日本文化在影响企业发展进程。

表现一是反应速度慢,大企业病重,害怕承担风险,不敢冒进创新,最近二十年,美国出现了facebook、twitter、AWS等优秀企业;中国诞生了百度、阿里、腾讯、小米、滴滴等创新公司,但日本并没有继承者。

表现二为日本人缺少为理想而奋斗的精神。日本人人想进大企业,一个工作订终身。而对比美国硅谷,人人强调自我想法的实现,讲求创意和价值;中国则是“大众创新,万众创业”。

表现三是体制僵化,缺少活力,日本多数成名企业都是家族式企业,基本是“一言堂”,领导决策层年龄大,权力也大。“东芝造假”事件就是最好的实例,东芝底层员工即便知道“假账”会对品牌造成毁灭性伤害,但无法改变上级的意志,最后只能望洋兴叹,或“隔岸观火”。

2、与市场“水土不服”,活在自己的节奏里

比如当年“安卓机中的苹果”索尼,一直坚持高价,但用户更加看重性价比;而且在智能手机高速发展,同行押注技术,蒙眼狂奔时,索尼在手机业务上研发投资却不紧不慢,丧失主动权。在一些关键性技术上,索尼也没有更好地去适应市场。比如手机摄像上,因为没有对摄像进行防抖处理导致成像效果差;行业都在推双摄时,索尼也无动无衷。

再比如夏普,埋头搞研发,却忽略了市场的真正需求。尽管在液晶面板研发上陆续推出四原色液晶电视、氧化铟镓锌液晶薄膜晶体管显示器技术等。但消费者并不埋单,反而选择了别家。

松下的中国公司也是,战略方向由日本高管说了算,并没有做出完全贴合中国市场的营销策略,底下中国员工也阳奉阴违,士气低落,最后慢慢落后于对手。

3、在不可控风险里,没有走出来

三星手机的衰落可以说从爆炸门开始,三星Note 7尽管有惊艳的曲面屏、唯美的珊瑚蓝配色,以及先进的虹膜识别加持,但因为“爆炸门”,成了史上最大的产品危机。这种不可控风险同样也让不少日系企业栽了跟头。

2006年2月,东芝集团以54亿美元接近3倍溢价的代价收购了西屋电气,涉足核电领域,当时核电产业正处于上升期。可惜2011年爆发的福岛核电站泄露事件使得核电发展顷刻进入冰河期,全球核电站面临关闭潮,日本政府当即关停国内所有运营中的核电站。从此东芝核能业务遭到重创,旗下核心核电子公司西屋电气也陷入高额亏损。受此影响,东芝也深陷亏损泥潭,一蹶不振。甚至每月亏掉50亿人民币,一年亏损610亿元人民币(约合88亿美元),创下日本企业亏损的纪录。

总之,日系电子产业的没落,一部分是主动撤退,一部分是全球化竞争中优胜劣汰的结果。但我们依然可以相信,有一天,这些企业会出现在另一张产业名单上。

*此内容为【科技向令说】原创,未经授权,任何人不得以任何方式使用,包括转载、摘编、复制或建立镜像。

【完】

曾响铃

1钛媒体、虎嗅、人人都是产品经理等多家创投、科技网站年度十大作者;

2虎啸奖高级评委;

3作家:【移动互联网+ 新常态下的商业机会】等畅销书作者;

4《商界》《商界评论》《销售与市场》等近十家杂志撰稿人;

5钛媒体、界面、虎嗅等近80家专栏作者;

6“脑艺人”(脑力手艺人)概念提出者,现演变为“自媒体”,成为一个行业。

7现为“今日头条问答签约作者”、多家科技智能公司传播顾问。

2019-04-11

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文|曾响铃

来源|科技向令说(xiangling0815)

很少消停的字节跳动又“搞事情”了,这次和年终奖有关。

字节跳动2018年终奖在4月份这个独特的时间里发放,而这次,还换着花样发。

媒体报道,确定了每位员工的年终奖数额后,字节跳动“允许”部分员工不领取真金白银,而兑换成期权,价格是每股44美元(不含行权价0.02美元)的“折扣价”。

期权一向是优质成长企业绑定员工共同发展的重要激励方式,但字节跳动这次期权兑换,不论在“收费方式”、参与范围、兑现周期以及时间节点,都和一般的期权激励实现方式不太一样。

所谓事出反常必有其因,字节跳动要的,可能不只是“绑定”员工那么简单,为那个饱受质疑的估值添一把火才是它真正想要的。

“讨巧”的年终奖期权兑换背后,是字节跳动现实和理想的双重无奈

用年终奖“换”期权,相比那些要求员工从兜里拿钱出来买的方式,肯定是讨巧的。但字节跳动选择这个讨巧的方式,其实也折射出现实和理想的双重无奈。

1、现实层面,保现金流为冲击IPO留“面子”

The Information称字节跳动去年亏损高达12亿美元,约70多亿人民币,颇为“壮观”。

这一切与字节跳动的全球扩张不无关系。

在国际化“伟大企业”的理想下,张一鸣去年在全球范围内大规模招聘,除此之外,tik tok还在营销层面大幅投入,例如电影植入就下了血本。

过去有亏损,未来这个摊子还得撑下去,毕竟国际市场对自己很重要。从ofo等案例来看,可以巨额亏损、可以前景不明,但无论如何眼下的现金流是第一位的。

“年终奖换购期权”虽然在账务处理上不会改变公司的损益,但在现金流上却为公司争取了喘息的机会,直接减少了一笔较大额的支出。

这对老早就想要IPO的字节跳动而言十分重要。在目前IPO的评价体系中,现金流是一项重要而关键的评价指标,除此之外包括业绩等。

发“期权”给员工当年终奖,这关系到字节跳动的“面子”问题。

2、“理想”层面,悬疑的估值这时候最需要撑场面

去年字节跳动750亿美元的估值放出后,各界都在质疑其水分。

无论是融资量还是占股比例等问题上,整个pre-IPO融资过程中,字节跳动与资方在多处都存在让人迷惑不解的地方,详见之前的报道,这里不赘述。

按相关媒体的说法,此次字节跳动年终奖当中,44美元的每股期权价值所对应的公司估值为660亿美元,而对应的,新员工offer中的期权每股价值则被定义为60美元,对应估值900亿美元。

而老员工或已经离职的员工,在这之前被赋予的期权被回购价格仅约32美元或26美元。

这其中固然有企业向后发展,股权价值升高的因素在,但总体而言,在估值本就陷入虚高质疑的情况下,字节跳动准备让“新员工”来承担更大股权价格。

而年终奖换期权,最大的直接价值就是这种不太为外界所接受的估值,先在内部有了“接盘人”。

进而,在大范围认购后,字节跳动就有了某种对悬疑估值的背书——“连自己员工都认可,估值肯定更可信”。

然而,如果背书群体“新人”偏多,对企业了解的人偏少,这样的背书是否可信是要打问号的。

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虚高估值悬疑下的期权激励,或只是一场虚张声势的游戏

小米在赴港IPO前,估值一度传出1000亿美元甚至1200美元,最终惨遭腰斩,以543亿美元踉跄上市。

没上市前,小米和几个资方可以随意吹嘘估值,但真正到了开放的资本市场上,还是要被打回原型。

在那段时间,小米反复与市场讨价还价,不断“退让”高傲的估值,在传出仅700亿美元估值时,交银国际等资深投资机构还出来泼冷水,直言“这个估值太高了”。

500亿美元多一点,是妥协再妥协的结果,也反映出前期的估值水分大了近一倍。

而从业务构成方式上看,字节跳动可能重蹈小米的覆辙。

众所周知,业界对小米估值要高还是低的争论,都集中在小米是否“互联网公司”上。而事实上,“互联网”或“硬件”只是表象,小米最大的麻烦是业务的单一化,导致资方最看重的发展的“可能性”受限,“一眼看到了底”。

在相关报告中,小米智能手机销售收入占比虽然有所下降,但仍然高达70%以上,而其他类似广告、游戏等业务占比只有个位数。

讲不出多样性、丰富性的故事,是小米最大的麻烦,手握庞大的米粉群体,却没有转化能力。

这与字节跳动何其类似。

到目前为止,虽然是典型的“互联网公司”,但字节跳动的营收结构可能比小米更极端,虽然没有公开数字,但从媒体报道中“由于广告业务增长速度低于预期,字节跳动2018年营收只达到预期范围下限,首次没有超过预期”可以看出,广告主宰了字节跳动的营收。

小米好歹还有30%以下的营收空间可以转圜,字节跳动就只剩下广告了。

这一切,都源于众所周知的流量转化困境,张一鸣不是没有想过要变,去年以来,电商等业务上场,今年还凑热闹上了社交,都是想要在流量上搞出多样性来,可惜到目前为止都没什么太大响动。

对资本市场而言,不会愿意看到一个仅仅因为中国广告市场放缓就面临几乎达不到预期的营收结果,比小米在营收上多样性更差的字节跳动,其自诩的估值能否得到认可是存在很大疑问的。

小米高估值惨遭腰斩,似乎情形更坏的字节跳动呢?不得而知。

由此,也不难理解为了IPO煞费苦心的字节跳动,在这个时候搞出年终奖换期权这档子事了。

据了解,字节跳动此次大幅度放宽了条件,相对于阿里按职级(P6及以上)才享有认购期权的权利,字节跳动这次按照绩效评定来执行,在八级绩效(F/I/M-/M/M+/E/E+/O)中,M及以上的即可参与。保守估计60%以上的员工将参与其中。

与此同时,相对于其他公司为了绑定员工,会设置期权“成熟条件”(往往是从计划开始时在职4年,逐年给予),字节跳动大大放宽了时限:年终奖中的全年奖部分以3月1日为起算日一次性到位,超额奖部分4月1日开始每月发放0.5个月奖金数额对应的期权。

越到临近IPO的关口,业务又无法横向拓展,国际市场还在不断烧钱,面临各种政策麻烦,一个期权激励声势越大,或越能够避重就轻绑架员工、绑架舆论、给予现有资方信心。

可惜的是,真到了IPO关口上,资本市场的那些大佬机构可能不吃这一套,这绑架不了他们,小米的案例就刻在那里。

海市蜃楼下的期权激励,或造成三输局面

虚高的估值如同海市蜃楼,缺乏现实的支撑。带着疑问的估值下,期权激励玩法最终或将导致三输局面。

1、字节跳动:虚高的估值可能成为迷幻剂

雷军在IPO前夕对待资本和媒体是略带愤怒的,他不明白为什么估值要一砍再砍,小米这样被“欺负”。

这可能是因为,长期的“自信满满”与现实的落差太大,短时间让人无法接受。

而小米的现实,其实也并非雷布斯所想的那样好。

抛开资本市场不谈,就算没有IPO这一档子事,小米的市场表现从那时到现在也是差强人意的,雷布斯被自己所迷惑了。

而字节跳动或也是如此。

The Information最近专门撰写了一篇文章,其中提到一个有意思的点,“该公司(指字节跳动)将自己标榜为一家人工智能企业,而不是一个内容平台,但其运营模式却属劳动密集型的,更是被业内称之为‘App工厂’”。

显然,这也是一种自我迷幻,自称人工智能企业,自诩高估值,久了也就相信了。现实地讲,这种带着疑问的估值,对字节跳动认识自己也是不利的。

2、员工:被绑架面临资产损失风险

年终奖员工接盘是按660亿美元估值进行的,而新入职员工更是900亿美元估值,在虚高的悬疑下,员工面临很大的资产损失风险。

从技术上说,常规资本市场上的期权其模式是:前期仅支付期权费(不太多),到了约定的时间(英式期权)或在约定的时间之前(美式期权),看到了获益空间的时候,再掏钱出来以期权约定的价格买股票、卖出获益,如果没有获益可能,期权就当成废纸扔掉。

而在当今互联网期权激励这里,期权模式有些变化,员工除了期权费,提前连同约定的股票价格一起掏了腰包。上市价格高于期权价还好说(等于上述常规期权),要是低于期权价格,本质就等于自己买了一只预期不好的股票砸手里了。

而虚高的估值,直接导致买到这种烂股票的风险大幅上升。

3、互联网业界:形成坏的榜样

互联网创业浪潮中,估值虚高一段时间已经成为风潮,不管是创业者还是投资人,都喜好把估值冲得高高的,彰显“成就”或寻求冤大头接盘侠,这种做法饱受诟病。

互联网寒冬到来时,这种做法开始被压下去,多数人开始消散狂热回归理性。

如果字节跳动带着本就悬疑的估值闯关,无疑成为互联网业界新的“榜样”,或将引致一大批即将融资或IPO的企业照葫芦画瓢,其影响不容小觑。

另一方面,在创业找团队过程中,漫天许诺期权激励的行动也可能因此加剧——“大公司都这么搞,为啥我不能来许诺一下”,这对创投圈的环境恐怕并不利。

总而言之,通过期权激励来绑定员工的做法值得赞扬,但这一切要建立在实实在在的估值基础之上。不要让虚高的估值,成为悬在企业、员工头上的达摩克利斯之剑。

*此内容为【科技向令说】原创,未经授权,任何人不得以任何方式使用,包括转载、摘编、复制或建立镜像。

【完】

曾响铃

1钛媒体、虎嗅、人人都是产品经理等多家创投、科技网站年度十大作者;

2虎啸奖高级评委;

3作家:【移动互联网+ 新常态下的商业机会】等畅销书作者;

4《商界》《商界评论》《销售与市场》等近十家杂志撰稿人;

5钛媒体、界面、虎嗅等近80家专栏作者;

6“脑艺人”(脑力手艺人)概念提出者,现演变为“自媒体”,成为一个行业。

7现为“今日头条问答签约作者”、多家科技智能公司传播顾问。

2019-04-05

文|曾响铃

来源|科技向令说(xiangling0815)

改革开放后的40年,可谓是水大鱼大。这些年急速扩容的经济规模和不断升级的消费能力,使得中国企业的体量也发生着翻天覆地的变化。

大国崛起,某种意义上也是大企业崛起,是新智能制造时代的崛起。海尔COSMOPlat实现三年三级跳,完成了从“世界级创意”到“全球化赋能”的迭代,借助汉诺威展这个世界级工业对话平台,向世界递出了一张闪亮的中国工业互联网“国家名片”。

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在今年的汉诺威工博会上,海尔发布全球首创智能+5G大规模定制验证平台,再度成为全球焦点。凯姆尼茨大学穆勒教授在参观了海尔COSMOPlat展区后认为,COSMOPlat是现有工业互联网平台中唯一物联网概念已经进入实操阶段,并且取得成果的平台。也就是说,海尔的技术能力又上升了一个大台阶,并处于世界领先地位。

而此验证平台,作为COSMOPlat的有效技术支撑,未来还将不断推动COSMOPlat平台演进为星际生态圈,并与全球一流资源共创共享,赋能全球企业转型。

5G技术破壁,海尔率先打出王牌突出重围

众所周知,近几年工业制造的全面智能化遭遇到一个非常现实的瓶颈:虽然利用云平台、大数据、人工智能等技术,使得企业生产在信息交互、储存容量、信息获取速度等方面上了一个新台阶,但是,4G的信息传递速度无法满足虚实融合过程中要求的无缝衔接,而5G技术大多还停留在理论层面上。因此,互联工厂的建设对于更多中小企业而言,压根就是一个美丽的设想,让人希冀又充满无奈。

财经作家吴****在谈及未来中国经济变革的动力时,曾讲过一句话:在可以预见的未来,技术的破壁能力将在更多的领域里持续发酵。作为全球工业制造领域的佼佼者,海尔此次在汉诺威工博会上发布的智能+5G大规模定制验证平台,在5G技术上的破壁恰好解决了行业内因网速而出现的单点配置、无缝衔接等系列难题。

这次的改进相较于以往,又提升了一个台阶,其表现在以下几方面:

第一,技术上的大递进。相较于18年3.0版本的大规模定制智能线,5G技术以其“高频、大容量、高速率、低时延、光连接”等特征,使得原有的人机协同、IOT、AGV导引定位、AR/VR等技术使用,更为娴熟。从会上展示的应用成果来看,海尔的5G技术,已然与智慧物流、机器视觉、视频监控、边缘计算等30多个工业应用场景相结合,大范围的测试应用也意味着海尔的5G技术具备大规模跨领域复制的可能,从而加速整个传统工业制造领域的转型升级。

第二,制造流程进行了大转变。比如,之前受制于WIFI网速的影响,AR/VR以及IOT的实际效果并不好,然而5G网络之下,边缘计算能力、信息传递速度等受限因子也发生着变化。

之前虽然也存在数字化产品,用户也能与工厂进行交互,但是流畅性和实时性并不理想,因而可能会影响到用户使用的频率。工厂在这一方面也会有所考虑,但在制造流程上会侧重于体验感较好的流程,而非用户最需要体验的环节。不过,在5G技术的助力下,用户可以有全流程实时交互的选择性,这就使得制造流程能够围绕着用户需求进行。

第三,生产制造车间的内部管理方式得到调整。比如说机器视觉质量检测、人机协作、AGV双导引定位乃至COSMO-IM设备预防性维护等系统,之前受制于网络传输的速度,许多智能设备的工作效率并没有达到理想状态,很多操作仍需要人工辅助完成。而5G网络的高可靠、低时延的特性,与AGV智慧物流结合,可以大大提高AGV接受指令的速度及精准度,指令与机器操作之间已然实现无缝衔接。

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这样一来,智能设备的效率提升,将使得管理的侧重点、人员的安排乃至财务预算等管理问题都将进行新的调整,以减少企业内耗,降低成本。

成行业领头雁赋能全球,海尔凭什么?

据IDC预测,2020年将有超过500亿的终端与设备联网。在工业智能化转型的过程中,工业互联网是大势所趋。德国工程院院士、弗劳恩霍夫光伏研究院院长Eicke E.Weber在展会采访中表示,德国的中小企业举世闻名,但对于他们中的大部分来说,恐怕没有办法进行完全自主创新。

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图注:德国工业4.0之父、德国工程院董事会主席孔翰宁(左三)与德国工程院院士、弗劳恩霍夫光伏研究院院长Eicke R.Weber(左一)参观体验海尔展区


从该院士的话中,我们至少可以看到这两各层面的问题:

1、即便像德国这样的先进制造业国家,中小企业在完成工业智能化的转型中,依然是困难重重,这样就更别提其他国家的中小企业了。

2、业内需要一只领头雁,来带领雁群共同前行。也就是说,中小企业在自身创新能力不足的情况,迫切需要外来的力量进行赋能。

海尔恰恰可以扮演这样一只领头雁。在汉诺威工博会上,海尔方面就明确表示持续与全球一流资源共创共享COSMOPlat,不断演进为星际生态圈,为全球企业转型赋能。

我们知道,在大雁群飞中,领头雁所起的作用绝不仅仅止于引领方向,其受到雁群尊重,还在于其利用翅膀煽动的气流减轻了它后面的大雁的阻力,而这样的原理顺次传递,就使得后面的雁群飞行将更为轻松。在响铃看来,海尔在全球工业制造领域能扮演领头雁赋能全球企业,主要有这么几个原因:

第一,海尔多年来的实力厚积薄发时,还考虑着赋能合作伙伴。比如当年收购收购通用电气旗下的电器业务时,本着的并非只是吞并或者简单的利益交换,而是助力其发展。而近几年倾力打造的COSMOPlat平台也并非只是立足于自身企业的转型,而是在构建一个大生态,更为关注其带来的社会价值。因而,这是一个开放性的系统。

第二,COSMOPlat模式上的先进性,天然具备复制性,能大范围推广。从订单的源头上进行改造,自建用户与工厂之间的信任体系,从而降低生产成本,增强用户体验感,以高附加值带来高利润。而且此种模式经过三次迭代已经落地,并且能够跨行业、跨地域、跨文化的复制,拓展应用范围。目前其正从家电行业向汽车、建陶、服装等行业延伸,复制形成了15个行业生态,并在全球20多个国家跨文化推广。

第三,新技术上的出众,能够帮助各行业解决实际难题。技术的不可逆性可以不断地打破行业格局,而技术的破壁能力又能强化拥有核心能力的公司的优势。就比如会上,海尔COSMOPlat全面展现的5G、人工智能、物联网等新兴前沿技术在工业互联网领域的创新应用,包括智慧物流、机器视觉、视频监控、边缘计算等,解决企业现行的智能化瓶颈。

赋能全球行业转型,海尔COSMOPlat是硬核

赋能全球行业转型,海尔的核心竞争力集中在其标准化模式创新能力上。海尔COSMOPlat是硬核,而这硬核的创新能力又集中体现在两大方面:

1、整合全产业链资源,使得行业从有围墙的花园转向一个开放的生态。

一方面,海尔COSMOPlat的大规模定制,将价值创造要素——用户直接纳入到这个生态中。海尔智能+5G大规模定制验证平台,使得整个生产线可以跟用户进行互动,每个实体环节用户都可以参与,也意味着海尔简化了用户与生产之间的沟通流程,相较于之前也更有效率,定制的模式也让用户拥有更多的选择。在客户来源上,COSMOPlat模式有着更大的优势。

另一方面,这种模式在全球也具备普适性。这并非是某个技术上的单方面改造,而是一个新的系统的打造,一个完整的生态系统。此次验证平台的发布,海尔提供的不是一两个行业的解决方案,而是覆盖了各个领域,这就能将各领域的企业整合到系统中来。与全球一流资源合作,比如涉及不同行业的灯塔企业,这种交流与合作不涉及到披露自己的核心机密,只是借助流程与步骤进行共创共享,如此一来,也就使得优势资源方的合作能够切实落地,惠及各行业。

2、技术方面的引领性,包含技术专利标准的协同、原有技术的储备、新技术的研发创新等,提升了行业前沿技术整体应用效率。

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智能+5G确实给全球各行业带来了诸多惊喜,提高了机器与机器、机器与指令之间的衔接效率,从而使得大范围智能化变得便捷,这种变化将使得5G在工业领域有着相当广阔的市场,围绕着5G而成的产业链(无线-有线-终端)也将应运而生。

技术创新带动了产业链变革,也带来了用户与工厂之间更好的交互体验。比如IOT、区块链、AR/VR等技术,用户能够身临其境的看到生产过程,而在5G的技术破壁后,解决了网络带来的卡顿问题,从而有着更好地定制体验,这就加强了用户对品牌方的信任感。

除此之外,海尔COSMOPlat的技术创新还带有“自学习”能力,也就是说,在智能+的大框架下,平台在现有程序基础上还能够进行自主学习与迭代。这种成长能力,不单是海尔家电需要,其他行业同样需要。

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在今年4月1日的汉诺威工博会上,海尔方表示该验证平台已经在交互定制、迭代研发、精准营销等七个环节进行应用,且效果显著。比如交互定制环节中,该验证平台实现了从用户产品需求预测到用户场景预测;而成本控制中,全场景5G技术,使得工艺参数可海量采集,并且结合大数据处理技术对参数进行自适应控制。而根据海尔COSMOPlat赋能的建陶行业当事人的说法,通过COSMOPlat平台赋能,不仅拿到了千万订单,而且当月利润超过了50%。通过这系列的数据,我们不难发现,海尔COSMOPlat增值分享机制的魅力。海尔COSMOPlat赋能全球行业转型,在智能+5G技术的突破加持之下,也将切切实实完成其使命。

以上图片来源于网络

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【完】

曾响铃

1钛媒体、虎嗅、人人都是产品经理等多家创投、科技网站年度十大作者;

2虎啸奖高级评委;

3作家:【移动互联网+ 新常态下的商业机会】等畅销书作者;

4《商界》《商界评论》《销售与市场》等近十家杂志撰稿人;

5钛媒体、界面、虎嗅等近80家专栏作者;

6“脑艺人”(脑力手艺人)概念提出者,现演变为“自媒体”,成为一个行业。

7现为“今日头条问答签约作者”、多家科技智能公司传播顾问。

2019-04-04

文|曾响铃

来源|科技向令说(xiangling0815)

一边,是汽车保有量持续增加。

据公安部统计,2018年小型载客汽车保有量达2.01亿辆,首次突破2亿辆,私家车保有量达1.89亿辆,近五年年均增长1952万辆。如果按照4.3亿户家庭来算,一半左右的家庭都拥有了自己的汽车。

另一边,是对应的汽车服务似乎没有跟上节奏,新车挑花眼、二手车水深似海、汽车后市场宰客如家常便饭……每个有车一族都能吐槽出几个段子来。

这种市场与服务的不对称,原本是互联网创新的绝好机会,但眼下涌现出的能让多数消费者真正满意的平台却寥寥。

原因在哪里?

不久前,汽车服务平台车享CEO夏军在车享成立5周年的内部信中,用“专业性”来回答自己提出的“如何更好服务用户”这个问题,并列举了车享家相关的做法与打算。

虽然夏军的说法有替自家平台站台的成分,但“专业性”的提出,反映出车享这类在汽车服务领域沉淀已久的企业,已经将汽车服务调整到“长跑”频道上。

近几年某些“互联网模式”快速兴起又衰落的汽车服务平台案例,证明“短跑”在汽车服务这里玩不转,专业度带来的长跑,才是汽车服务的正确姿势。

互联网短跑模式充斥汽车服务,但赛手们却开心不起来

3月28日,瓜子二手车宣布已与淘宝二手车达成合作,宣称要在汽车新零售消费服务、二手车拍卖等多方面展开合作。

抱阿里大腿原本也是一件正常的事,去年12月,优信二手车就凭借与淘宝合作的消息,股价狠狠爆涨了一波,一度威风凛凛。

不过,好景不长,不到1个月,优信200%以上的涨幅就被打回了原型。到了今年3月14日,2018年全年净亏损16.71亿元的财报又被资本市场狠狠唾弃了一番,单日股价跌去17%。

优信的问题其实并不复杂,所谓“商业模式的合理性”的质疑,根本上是由于优信过去通过短跑模式快速做大的梦想落空,经历与淘宝合作也难有大的转机后,企业选择了似乎只要有流量就可以来咬一口的金融服务这块“肥肉”,创造新的营收可能。

与之对应的,同样与淘宝合作的瓜子二手车,曾因数据造假、宣传不符、押金难退等事件引发消费者信任危机。北京商报更在报道中称,瓜子二手车牵手阿里二手车并未得到阿里巴巴集团的认可,瓜子二手车只是“抢先发布消息”。

瓜子的急切自然是源于想要在淘宝这里得到些C2C流量上的好处,为自己的快速扩张再加一把火,连阿里方面主动认可都等不及了。

二手车“三兄弟”另外一家人人车日子更不好过,破产、强迫员工变合伙人等传言满天飞后,人人车的囧态无需多言。危机四伏背后,人人车已经成为快速抢夺市场、无限度盲目扩张“短跑”模式的典型代表。

二手车没干出名堂,汽车服务另一个重要分支——汽车后市场,一些企业的“短跑”做法也并没有得到市场认可。

根据相关统计,我国车主每年在汽车维修保养上的花费约5000-6000元人民币,2018年中国汽车后市场规模超过1万亿元人民币。

上百家大大小小的互联网养车平台,其中获得融资的比例接近50%……如此庞大的市场上,资本狂潮下涌入的诸多玩家在短暂疯狂后,留下一地鸡毛。

会养车、养车点点、养车宝……这些过去的明星项目,线下门店非常稀少并且多数处于对车主来说不太方便的偏僻区域,处在“到底是去是留”的边缘。

这些都说明,照搬其他领域互联网短跑模式,快速引爆的打法在汽车服务这里并不适用。

从这个意义上看,车享的内部信坦诚自己过去的5年都是在“取势”(开局和布局),在未来2-3年这一个较长时间内去战略落地,很明显是否定了短期快速爆发的做法,要在汽车服务这里走“长跑”模式。

这种“长跑”模式价值,在一些汽车服务平台上已经有所体现,例如3月29日股价刚刚暴涨的汽车之家,总市值123亿美元超出竞争对手易车10倍。而汽车之家从2016年平安系陆敏执掌后,战略转型与升级就花了近3年时间,如今仍在继续,这是不折不扣的长跑。

汽车服务为什么不能是短跑?为什么依靠专业度才能成就长跑?

短跑在汽车服务市场上的败退,至少有三个层面的原因。

1、重决策、重线下模式的“引线”燃烧很慢

“短跑”能够引爆的原因无非是移动互联网带来的强大流量效应所导致,这些流量点击来如潮水,一旦有什么奇思妙想(如共享单车、网约车、外卖、低价电商等),商业模式的“引线”几乎是瞬间起爆。

而汽车服务+互联网模式固然也依赖流量,但重决策、重线下模式的行当,商业服务的“引线”燃烧很缓慢。消费者几秒钟就可以思考用不用外卖、打车软件,但买个车,或者选一个保养方式,磨蹭一下是一种必要。

铺天盖地的广告,只是让用户“多一个选择”,而不是直接变成流量。

同样的效应,还出现在家装、房地产等类似重决策、重线下的模式上,前者某些狂奔突袭的平台纷纷遭遇危机,后者基本没有太多资本有兴趣。

2、复杂知识要求与普通零售或服务不能类比

车享CEO夏军在其内部信中说,汽车服务行业是一个有“技术门槛”的行业,对专业知识和技能的要求不同于“一般零售”。

其实这不难理解,以便利店为例,雇3个3000元月薪员工三班倒+1个多店管理的店长,只要资本跟得上,就能疯狂扩张。而汽车服务的流程环节往往很多,以二手车服务为例,卖家侧,有申请卖车、回访确认、上门检测、现场定价、拍照上架、撮合带看、现场谈判直至最终出售;买家侧则有邀约看车、选定地点、现场看车、现场谈判、确定意向、交付定金、签订合同直止最终成交等,并非简单的买卖对账,摊子越大,管理越容易出现混乱。瓜子深陷管理混乱的质疑,是短跑模式在长跑玩法里欠下的账。

此外,事实上,夏军的话可以说只谈了一半,他没有把行业里欺骗消费者,以次充好、过度消费等问题直接说出来。

以汽车后市场为例,按罗兰贝格管理咨询(RolandBerger)发布《中国汽车后市场供应链白皮书》里的说法,由于“专业性”太强,网络平台并没有解决消费者明明白白消费的愿望,以次充好、过度消费正在引发全行业信任危机。

3、短跑没有解决汽车服务长周期属性

在汽车消费大国,汽车的平均使用寿命在七至十二年之间,我国的数据与此不会相隔太远。

这意味着,不论是汽车后市场服务,还是新车/二手车,都不是一竿子买卖,周期服务、持续跟踪是汽车服务的内在需要。

从市场整体来看,例如汽车后市场里,所谓万亿规模也是以“年”为单位,且随着汽车保有量和新产品的推出会不断增长。

而从平台本身而言,用户不论买车需求还是汽车维保需求,毫无疑问都是随着持有汽车的年限越长需求越旺盛,更值得追踪。

汽车服务不是一竿子买卖,一竿子买卖也成就不了大的商业模式——它是直接可见的商业机会的浪费。

具备专业度就一定能在汽车服务长跑中领先?

既然短跑行不通,如何进行“长跑”就成了行业最关切的问题。从夏军所提“专业性”出发,这其实可以拆解成以下四个问题,一一回答后,汽车服务“长跑”的方式也浮出水面。

1、在“硬技术”方面,到底如何实现服务的专业性?

关于“专业性”,恐怕多数人想到的、首当其冲的是纯粹汽车技术层面的“专业性”,也即“硬技术”,夏军称之为“传统意义上的技能水平”。

例如维保方面,有汽车清洁、检查、补给、润滑、紧固、调整等分项技能,又可以分为日常维护、一级维护、二级维护、季节性维护、走合期维护、封存期维护等。

此外,对车享这样的从新车交易拓展到二手车交易、汽车后市场的平台而言,车辆估价也是一门不得不掌握的“硬技术”,这其中水有多深无需多言,保证平台和用户利益都需要过硬的估价技能来支撑。

这些“硬技术”固然可以靠招聘人才、收购某些优质门店来解决,但体系化的能力提升,说来说去还需要平台自身的努力。抛开车享旗下汽车后市场服务行业所强化设施、场地、技师的动作不谈,作为一个综合服务平台,车享与上汽培训中心共同组建“车享技术管理学院”,可以认为是通过制式教育的方式,从体系层面提升“硬技术”的水平。

只有为员工提供更多、更好、更专业的技能培训与实践机会,用户享受的服务水准、平台的汽车服务长跑才有根本保障。

2、是只谈汽车技术专业性,还是产品与服务专业性都要谈?

在互联网大背景下,汽车服务显然不只是线下“老师傅”就能搞定的。

互联网汽车服务本质上也是由一个个产品组成,按夏军在内部信中的说法,这些“服务产品”本身也需要考虑合理性、标准化,与之对应的,再是实体“配件产品”的可靠性、追溯性等。

这种服务,当然包括上述“硬技术”——专业的设施、专业的场地、专业的技师,但也包括如何利用互联网的工具或者技术,来加快传统模式创新和迭代,更好的提升整个价值链的效率,给各方以及用户更好的赋能。

最终,汽车服务要能够形成对用户服务体验的一致性,不但给予良好体验,也在平台自身角度保证服务质量的均衡,而不是到处“出事”应付投诉。

和更多强调服务的行业一样,汽车服务的优化又是无止境的。即便过去这几年,车享除了线上平台的不断优化,在门店运营端抓稽核、抓标准、抓体验,其产品与服务在市场上领先,但按照夏军的说法,“离我们的理想目标还有相当的距离。”

如果没有产品与服务的专业性,互联网汽车服务可能和“老师傅”摆的路边摊没有本质区别,只是多开了些摊子。

3、都在谈的互联网下半场,汽车服务的“数字化”价值如何实现?

正在与马云撕逼的王兴,其2016年关于互联网“下半场”的理论广受认可——靠C端流量红利快速做大的时代过去了,“互联网”进入“互联网+”(或“+互联网”)。

陆敏执掌下的汽车之家转型,其核心就是不再售卖流量,转而售卖数据化能力,不论对用户还是对其所服务的B端主机厂、经销商,都产生了与过去完全不一样的平台价值,2018年实现的股价22%涨幅,与此关联很大。

这其实说明,“专业性”在汽车服务的“下半场”,也自然延展到了AI、大数据等数字化玩法上,尤其如夏军过去在某商业峰会所言,“用户喜欢自我决策、自我自主,更希望得到的是定制化的、个性化、更具性价比的服务”,汽车服务必然要从短跑的只求规模,转到长跑模式下,利用互联网新技术及数字化能力,“通过互联网产品、工具的应用,赋能门店及一线员工,提升门店运营效率;更好与用户及其车辆建立链接,快速、精准地为用户提供其所需服务内容。”

夏军为车享许下了“从现在单一维度的数据应用体系,转变为实现全业务闭环的数据应用体系,真正让业务跑在数据上,让数据驱动业务成长”的未来期望,但这其实更可以看作整个汽车服务领域未来应有的“新技术”打法。

4、长跑模式下,互联网线上线下一体化要比短跑还多些什么?

诚如前文所言,短跑没有解决汽车服务长周期属性,而实现周期服务、持续跟踪,在根本上需要平台与用户建立长久信赖关系。

这有多种实现方式,极高的专业度是一种天然的信赖,此外,在专业之外,与用户的情感连接也不失为一种软性信赖关系建立的方式。

夏军在内部信中希望“车享家的服务还能给用户带来温度”,其员工“要和用户做朋友,跟用户建立情感连接,让用户安心、放心和舒心,进而产生信赖感”,从过去车享在公开场合经常强调“情感”来看,这放到整个车享也并不意外。

我们相信汽车之家、车享等汽车服务平台在“硬技术”以及产品与服务上的专业性能够依靠制度化推进与落实,但要求神经末梢的员工们与用户建立情感连接,显然对互联网依托下的汽车服务平台挑战更大。

再喧嚣的营销噱头,都比不上用户的认可和口碑,汽车服务的“长跑”,路还有很长。

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【完】

曾响铃

1钛媒体、虎嗅、人人都是产品经理等多家创投、科技网站年度十大作者;

2虎啸奖高级评委;

3作家:【移动互联网+ 新常态下的商业机会】等畅销书作者;

4《商界》《商界评论》《销售与市场》等近十家杂志撰稿人;

5钛媒体、界面、虎嗅等近80家专栏作者;

6“脑艺人”(脑力手艺人)概念提出者,现演变为“自媒体”,成为一个行业。

7现为“今日头条问答签约作者”、多家科技智能公司传播顾问;

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文|曾响铃

来源|科技向令说(xiangling0815)

日前,“2019雪球中概峰会”在北京召开,这个一年一度的股市峰会已经成为分析赴境外上市企业的重要参考。

今年中概峰会所颁出的奖项中,汽车相关行业无疑成为重头戏,汽车垂直领域的龙头企业汽车之家荣获“2018年度影响力中概公司”称号,汽车之家董事长兼CEO陆敏荣获“年度影响力中概领袖”称号。

这在意料之中,去年包括中概股在内的资本市场整体走低的背景下,汽车之家2018年股价实现全年涨幅22.26%。如果计算中概股15亿元美金以上的互联网类公司,汽车之家市值涨幅排名第三;计算50亿美金以上的,汽车之家年度涨幅则排名第一。与这些对应的,是汽车之家老对手易车股价全年下滑了22.11%,市值萎缩到汽车之家的近十分之一。

2018年的中概股市场明星、大佬、新秀云集,成立14年、从PC互联网时代一路走来的汽车之家,之所以冒头成为超级大白马,根源在于近几年来公司战略和组织力释放出的巨大乘数效应。

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抽丝剥茧剖析汽车之家案例,或也能启发其他互联网玩家如何更好制定战略、进化组织并相互结合产生乘数效应。

顶层设计调整,ABC为核心3.0车生态战略既是新起点,又是新赛道

陆敏上任的2016年年中,正处在中国互联网重要的转圜期,彼时王兴提出了著名的“互联网下半场”论调——流量红利终结,靠C端流量红利快速做大的时代过去了,“互联网”进入“互联网+”。

而“下半场”最需要考虑的是如何帮助传统行业提升效率、降低成本,这其中最重要的是通过数据帮助客户做决策。

而这,正是汽车之家后来一直在做的。

1、从1.0到2.0再到3.0,战略升级是面子,赛道升维是里子

梳理汽车之家的战略脉络,大致有1.0、2.0及3.0三个阶段,层层递进完全重塑了汽车之家的平台属性:

2016年之前,是从PC互联网时代继承的“基于内容的垂直领域公司”,也即纯粹的内容平台,这是1.0时代;

2016年6月到10月,陆敏上任后与公司同事一起经过4个月深度调研,顶层设计提出“4+1”发展战略,即建设“车媒体、车电商、车金融、车生活”4个圈,内容平台升级到“基于数据技术的‘汽车’公司”,这是2.0时代;

2018年8月,2.0战略布局与落地取得极大成功后,汽车之家对外宣布“4+1”战略进行全新升级——构建“4+1”智能汽车生态圈,迈向聚焦智能化的3.0时代。

距离3.0开局已经有半年,汽车之家的战略坚持和战略精进仍在继续。从1.0到3.0的战略升级过程,亦是汽车之家在互联网“下半场”进行的赛道升维,不再拘泥于内容社区,也不再只有引流价值。

2、积极拓展新业务、大胆突破“不可能”:掷地有声的运营推动汽车之家业绩和股价齐升

所有新战略的落地,都需要掷地有声的运营。汽车之家业绩与股价双双高涨,“下半场”战略升维之后的强力运营落地,是直接原因。

目前来看,汽车之家这种运营落地,包括两个层面。

第一, 经营过程中不断拓展新的业务。

在线上,汽车之家不断拓展用户看车、买车、用车等流量入口,提供更好的内容服务与交易支持。

例如,对普通C端用户,汽车之家上线了由陆敏在英国考察而提出的“明确意向-初选-精选-付款方案-到店看车-订车-提车”七步购车方案,不管是对车颇有了解的资深买家,还是一无所知的小白用户,购车需求都能得到很好地解决。

在线下,汽车之家不断拓展与主机厂、经销商、二网、二手车商、金融机构等合作伙伴。

一方面,汽车之家不断提供大数据、智能化服务改变过去主机厂、经销商传统的内部管理及外部营销方式,另一方面开发各类云服务产品将之承载下来,实现ABC一站式效能提升。

例如,汽车之家的“车智云”就是行业内首款为主机厂管理层量身打造的大数据产品族群,试图推动主机厂战略、营销、研发等全价值链的升级;而针对经销商,汽车之家则有“智****销”等服务产品帮助提高经营效率。

到目前为止,汽车之家的主机厂云、经销商云、二手车云、后市场云等已经形成一个完整的闭环智能汽车生态。

在这种情况下,过去那个依靠广告与会员谋生的“垂直媒体”汽车之家,开始深入到客户痛点之中提供数据、金融、交易等其他新兴服务,开始“智能化”生存,其营收模式从广告和会员两大支柱,拓展为广告+会员+金融+数据等几大支柱。

第二,不断探索别人没做过的事情、大胆突破“不可能”。

在陆敏看来,那些被“认为”是不可能的项目,恰恰蕴含着大量的创新机会,大家都觉得可能的事情,往往已经有人在做了。

汽车之家总是在不断突破“不可能”,智能营销其中最典型的案例。

从内容生产平台转型为数据分析平台,从交易服务平台转型为智能服务平台的过程中,汽车之家主动思考主机厂、经销商最关心的营销方式革新,创造性推出了由心智占领、饱和拦截、分步转化所构成的智能营销3.0服务,在营销层面从“广告商”彻底变成“大数据服务提供商”。

智能营销能帮助厂商做销售预测,或依据用户群体细分及用户画像进行品牌趋势分析,进而“反哺”新车的研发、设计与制造,改变品牌产能过剩和产品滞销的局面。

这很大程度上改变了过去汽车营销环节周期长、效果不可控、针对性差、市场反应不及时等问题,从案例上看,智能营销3.0所服务的某厂商顾客量在关注层提升了192%,在兴趣层提升36%,在意向层提升80%,最关键的达成交易量提升了39%。

此外,还不得不提到汽车之家面向购车群体精准营销与服务的UVN模型。

该模型实现了潜在购车群体的精准微分群,并以此为依据进行实时智能推荐。47700多个元素组建成用户分类维度,同时又把购车分成多个阶段。不同的人到了特定的阶段后,汽车之家平台就精准提供对应的内容或服务。

这一套系统,逐渐延展出智能营销、智****销、智能顾问、精准内容等创新项目,成为汽车之家对外赋能的重要技术创新。

组织进化,恰好为各项业务爆发提供新动能

在“企业成功=战略*组织能力”的等式中,组织能力是等式右边的“乘数”,通过它,战略带来的价值才能成倍放大。陆敏掌舵后的汽车之家,其组织能力可以从三个层面表达。

1、核心人物带来的“扳机效应”

接受36kr采访时陆敏曾自我调侃,“团队的很多成长都是我‘逼’出来的。” 纵观汽车之家2.0、3.0的战略升级,其过程都是源于陆敏及其团队顶层设计、自上而下进行创新,最终完成组织的彻底变革。

“……一些事情如果大家都觉得OK,这个事情并不需要我来做了……只有没听说过的或者觉得难的事情我来推进……才有价值。”

作为60后,陆敏始终在揣摩80后、90后用户需求,在汽车之家内部陆敏被称作“首席体验官”,很多产品上的问题都由陆敏第一个发现。无论在战略、运营还是从产品层面,陆敏都充当了汽车之家的“扳机”。

2、强执行的PMO机制消除“信息不对称”组织顽疾

在组织层面通过实打实的PMO(项目管理)工作机制推进企业内部管理的上行下达,是汽车之家组织能力的直接表现。

陆敏在进入汽车之家后主导了PMO工作机制,将之推行到各个领域当中,强势打破原有结构以便进行数据打通(战略升级的需要),通过系统化的工程让各个部门都放弃自己的“小利益”,让部门墙现象尽可能消失。

新领导班子稳定后,陆敏采用相对扁平化的管理方法,直接向其汇报的高层管理有10多人。整个2018年,陆敏主导了近500场PMO会议,显示汽车之家在执行层面的强力推进能力。

3、高效能团队是汽车之家的核心竞争力

互联网上半场,流量为王,一个创意爆款就能一不小心杀出重围,几个人的小团队就能有成功的机会。而在互联网下半场,没有有效的组织,几乎不可能实现长远的发展。陆敏曾在接受采访时表示,“团队协作与组织力是中国互联网下半场的关键。”

在“扳机”陆敏、强执行PMO机制等因素下,协同作战已经成为汽车之家取得市场成功的重要原因,这种“整体性”在面对B端服务厂商、经销商业务时的价值尤其得到了体现。

此外,汽车之家4000员工中研发人员达到了50%,团队结构体现汽车之家数据化、智能化坚定走向,强大的研发团队也能在瞬息万变的市场需求下实现快速执行、快速修正。

战略*组织力释放的乘数效应,资本市场看重的是汽车之家的今天,更是明天

烧水时如果烧到95度就不再继续烧下去,水就永远无法沸腾;倘若加把劲烧到100度,这时只需维持小火不断,就能一直保证水的沸腾,这种“沸水效应”在市场竞争中有诸多应用,它代表市场心智占领带来的持久影响力。

汽车之家战略*组织力释放的乘数效应,已经让“水”沸腾,它构建了一个对用户、对客户都尽心尽责又能带来实际便利和价值的垂直平台。不论在客户、用户还是资本市场的眼中,汽车之家都形成了持续的品牌认可,强者恒强的格局已经形成。

总结前文,汽车之家对待用户和客户的服务思维也浮出水面,这些应该是汽车之家面向未来的根本理念。

1、对用户,专业、客观、真实、便捷。

正如陆敏所说,“用户是汽车之家的上帝,流量是汽车之家的血液。”同时作为监管严格的美股上市公司,汽车之家对用户始终遵从四大原则:专业、客观、真实、便捷。

专业,即汽车之家所产出的内容,尤其是原创内容严格按照标准体系创作,从来都“专业到极致”。2017年8月,汽车之家推出的“车家号”,就是为了不断培养优质内容和IP池。

客观,即汽车之家的汽车相关评价数据,例如不同车型的PPH(新车百车故障数,越小质量越好)数据,都是根据真实的用户反馈总结而成,与主机厂的广告投放、营销合作没有任何关系。

真实,即汽车之家从来都反对水军,不遗余力进行打压,以保证呈现给用户更加真实的声音。此外,在做大数据产品时,也会针对性“排水”保证大数据产品的效用。

便捷,即汽车之家开发出各种工具、产品和服务,帮助用户看车买车用车,前文提到的七步购车方案,以及陆敏提出的汽车之家用户端产品的“四化”——精准化、极简化、情感化、颜值化,都属此类。

2、对客户,连接、赋能、共赢。

连接、赋能、共赢是三位一体的关系。

在连接上,汽车之家本就是一个用户、客户连接的平台,最大的汽车生态由此构建。这个生态中,4S店获得更高的邀约成功率、更显著的销售转化、更强的用户服务能力,经销商云平台帮助所有经销商不断优化经营效率、提升营销的效果。

在赋能上,对于经销商、4S店,汽车之家提供了营销、科技(智能展厅、VR车展、AI等)、数据(例如智****销让4S店平均到店率提升22%,甚至30%多)、服务四重赋能体系。

有连接的汽车大生态,有四重赋能体系,汽车之家、主机厂、经销商、4S店、用户实现了真正的合作共赢。

正如陆敏前往宝马德国总部交流期间对方高管对其所说,“全世界只有你们能做这个(大数据赋能)”,汽车之家这份行业价值已经被资本、用户、客户所同时看重。它们看重的不只有汽车之家的今天,更有这种共赢式生态能带来的明天。

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【完】

曾响铃

1钛媒体、虎嗅、人人都是产品经理等多家创投、科技网站年度十大作者;

2虎啸奖高级评委;

3作家:【移动互联网+ 新常态下的商业机会】等畅销书作者;

4《商界》《商界评论》《销售与市场》等近十家杂志撰稿人;

5钛媒体、界面、虎嗅等近80家专栏作者;

6“脑艺人”(脑力手艺人)概念提出者,现演变为“自媒体”,成为一个行业。

7现为“今日头条问答签约作者”、多家科技智能公司传播顾问。